返回目录：ppt怎么做
第1讲：认知“基层视角”、“时间视角”和“边缘视角”
终于能沉下心来写一点战略研究的东西，之前很完美主义，总觉得不系统，希望搞一本书能够全面做战略和管理的分享，可实际情况往往做不到。这块系统的呈现工作量很大，需要极其严密的逻辑，而咨询中用到的模型呈现文章中太枯燥。
最近受梁宁老师深入浅出的课程启发，想明白了，就是要简单说一些有营养的东西。那么这里就把战略的很多模型和思考打碎分解呈现出来：
第一个想分享的是“基层视角”。这句话可能对于普通人来说，是一个废话，几乎99%的人都认为自己在基层，只有1%的人认为自己是精英，在高层。但说实话，在基层的人不一定具有基层视角。举一个例子，中国是典型的二元社会结构，农村城市区别很大，在农村的一切伦理是基于血缘的，但在城市是基于价值观的。在农村的血缘视角，你的人品是由亲戚或者乡亲定义的，如果普通人都说你好，你是真的有人缘。但在城里，基于价值观的逻辑是强者定义的。所以，在农村不能太锋芒，在城市里的对话逻辑还是需要你当强者。不要反过来，城市里打拼讲人缘，农村里装强者不合群。所以你看，我说的这个基层视角并不是基层的人就一定有洞察。
深入基层的视角是企业家或者各行各业精英非常必要的。在我们给华为手机、荣耀手机等公司做咨询的时候，我们很在意从普通人中的弱势群体、少数特质人群、竞争对手用户的视角看问题，经常做一些一线消费者访谈、经销商访谈，到农村的门店做交流。我们2016年给华为手机做了一个战略咨询建议就叫“人民战争”，主要研究与OPPO和vivo竞争，华为终端多次组织学习，本质就是基层视角。里面有一句话叫：人民不一定知道对错，但决定企业生死。这也和我经常提到的年轻人“大拇指决策”有点像，一般人都是脑袋决策，我们真正到90后00后中间，他们用感性的认可度来决策。总结起来，基层视角包括研究少数人，融入普通人，相信年轻人，推理精英；
第二个视角就是“时间视角”。你说我们给大公司做战略研究有什么秘密武器吗？可以说有，也可以或没有，其实越大的公司越不需要教条和玄乎的东西，我总结出来就是“常识”、“本质”和“大逻辑”，这三点是基于对真实的洞察。那么，掌握这三个单词的根本目的是什么呢？抽象出来就是时间视角，从时间视角把握常识，才能最大化的对抗变化；从时间视角把握本质，才能让当下的投入更稳定和有效；从时间视角分析大逻辑，才能让未来的变化尽量可控。当然，这背后需要以时间视角的维度进行洞察。另外一个角度考虑“时间视角”也很有现实意义，从100年的时间来看，很多目前伟大且强势的企业都可能消亡，而很多跌宕起伏甚至风波不断的也许就活下来了，也就是所谓的抗周期。所以你不用时间轴看事情，对和错的讨论是没有意义的。做商业和生活决策，首先要问自己基于多长时间看成败！
第三个视角是“边缘视角”。有时候读者问我，做战略咨询最厌恶的是什么。我说是“成功”，特别是“中心化的成功”。我们统计过，大部分企业家失败的原因都是成功原理的简单复制，成功容易自负，自负是一种惯性积累，但外界环境变了，成功原理就是杀人的利刃。因为成功是应对过去的环境经验累积的，其实对我们价值是不大的，但往往会成为公司创新的羁绊，说实话，相对于有问题不成功的企业，我们做成功的企业会累一些，不是因为他们骄傲，而是因为过去的成功逻辑是面向未来的障碍。另外，成功者，在我们的战略模型里是在“中心”的，换句话说，在中心看到的四周都是边缘，但在中心的公司值得我们警惕，因为现在的中心一定不是未来的中心，未来的中心一定在边缘。这是行业逻辑，其实也是世界的真实逻辑，就地球来看也是在太阳系边缘，中心的太阳里面没有生命，只不过看着很光彩。而追问起来，太阳也不是什么中心。
真正的中心并不存在。我曾经和剑桥大学嘉治商学院院长Christoph交流太极，我说太极就是动态的理解趋势，鱼眼是driver（驱动点），本质是去中心化的。我们要警惕站在中心，好的战略拥抱“现在的边缘，未来中心”，所以要有边缘视角。回到我们做战略顾问的工作，需要有非常客观的思考逻辑，不能因为客户或者研究对象的成功而目眩神迷，进而看不到风险。也不能因为企业一时的挑战，将偶然性放大，轻视企业家或对企业失去信心。世界上咨询公司大部分是百年老店，让人尊重的有时候是处于商业边缘的独立价值。
概括起来，基层视角、时间视角、边缘视角，这些都是认识世界和本质的秘密武器。对我们的读者，这里陆续分享战略顾问认识世界的“秘密”。其实战略咨询是什么？第一个要务就是给客户提供一种科学的高级视角，让客户看到不一样的东西（专业一点叫：盲区、隐蔽区和无人区），其次才是科学分解战略，以及可视、量化、对标和管控的问题。
朴素的说：战略首先要解决认知的科学性的问题，没有合理认知，一切的推理、判断和行动都毫无价值！
第2讲：认知“充分性思维”和“必要性思维”
上文和大家分享了关于基层视角、时间视角和边缘视角，这三点应该是战略思考基础的基础，每一点延伸出来我们都有复杂的战略定义模型，但这些模型除了分析公司的特定战略推演，并不适合所有读者可以广泛接受的战略方法，所以我们在这个连载里强调的是极简的战略思维。我们再来回顾一下：“基层视角”其实讲述的是战略洞察的心态，“时间视角”背后是设定战略的心态，“边缘视角”是看待发展的心态。更直接的概括，上一篇连载讲的本质是商业战略的心态问题！今天主要想讲一个很狭小的定义“充分性思维”和“必要性思维”，这方面的研讨实在是太有必要了。
我们先来简单定义一下要讨论的这两个概念：一、“充分性思维”一般指一个人讨论问题时会发散到无数个细节思考，再返回试图通过充分论证得出科学结论。行动上，充分性思维的人很可能占到人群的80%以上，或者说在特定的重要的事情上99%的人认为充分性思维是正确的。比如：股民朋友对一个股票会研究很多年，很多细节，甚至包括管理层背景、产品的行业价格变化等，这是很有价值的“充分性思维”；再比如，有一些人演讲和公开谈话会很紧张，所以他们就会不断排练，不断把讲演稿朗诵甚至提前多次彩排，这也是充分性思维的一种，就是通过不断的练习降低失败概率。但也有几种不太好的充分性思维现象：第一个是管理者犹豫不决，总觉的信息量不够，最后错过很多战略时机；第二个比较有代表性的就是掌握了很多信息之后，把所有都想清楚了才敢于执行，PPT规划依赖症；第三个在企业中的充分性思维体现在把自我意识的无限放大，不接受批判视角或者辩证思考的角度，体现在无限挑剔下属和同事。可见，充分性思维的极端往往在战略上缺少决断力，执行上追求完美。
二、“必要性思维”一般是指在做决策的时候，能够抓住主干推理逻辑，迅速的形成战略判断，必要性思维的人一般不太关注影响核心逻辑的细节行为。行动上，一般必要性思维的人在人群中占比是较少的，表现出来的特质首先就是敢想敢做，只要想到一个大逻辑觉得合适，敢于尝试，用行动对抗不确定性；另外一种行为就是坚持自己的大判断，不因为细节的调整而妥协，甚至失望。必要性思维的领导力有时候虽然会承担风险，但是确实是充满决断力的。所以，“必要性思维”往往思考决策中抓住逻辑主干，不追求过高的安全边际额，能够用简化和结构性的思考来解决问题。
下面，我们主要来讨论一下两者怎么用，总体来看，超级巨头从战略层面都是用必要性思维的，举三个周掌柜咨询亲自参与的战略研究的例子：
1，华为手机用”必要性思维“开启了对标OV的强劲增长：用“必要性思维”决策的前提是一个成熟、稳定并有前瞻性的战略模型，而且在最近的实践中检验过。必要性思维比较适合在管理中跟随竞争对手，如果一件事对方干了，效果很好，而己方并没有完全想清楚，又是战略节点的布局。这时候最好的方式就是用必要性思维判断——只要抓住两三个和对手学习对标的点，就大胆的去实践。这一点在华为手机学习OPPO和vivo的县级渠道策略的时候，演绎的非常好，就是充分下沉的渠道、分享更多的收益的动态管控体系，大中华区总裁朱平还和我分享过“炒海鲜”是操盘思维，也是一种必要性思维。3年前，任正非、余承东等华为高层，正是因为认知到长期的B2B基因对于市场本地化方面可能有偏差，所以才大胆的学习借鉴OV。期间有很多小的噪音，比如是否长别人志气，灭自己威风，这些后来都被正能量淹没了，如果仔细分析任正非的总裁办文件，以及余承东管理CBG中的一些战略性描述，其实都是必要性思维。
2，中国平安用”必要性思维“抓住时代脉搏：再举一个必要性思维的例子就是我们给中国平安做战略研究中的一个发现，我们发现中国平安表面上看战略的成功是因为咨询公司制定了完善的战略框架，但背后的根本逻辑还是每10年抓住了中国市场创新创业的脉搏，围绕必要性思维做商业模式进化创新，这个是超越咨询公司给的静态思路的。我们将这个战略思维概括为”大象鼻子“，比喻大象寻找水源的能力，直白一点：中国平安这样万亿的体量，最大的失败可能就是发生在对长期增长“水源”的误判；
3，美的集团用”必要性思维“提高执行力：也曾经是我们的市场洞察客户，我们给美的作过洗衣机、空调、小家电等多个事业部的品牌、传播培训，有一次美的集团将全球800多名市场高层召回总部，我也用了一上午的时间做了系统的品牌、传播战略培训。这家公司的管理文化是非常有特色的，举一个内部的小故事，美的的培训一般都是在一个酒店最大的宴会厅，少则200人，多则1000人左右。和美的的人一起基层调研的时候，很有意思的一个细节：他们在商务车里总是不断接到电话，所有话题都是关于出货和收款。可见，美的是一家典型的KPI业绩导向的公司，几乎每一个管理动作都是可以细化到“必要性思维”的两三个关键词。必要性思维，在美的的执行力文化中体现的是抓主要矛盾。
再次强调一下对两种思维方式的判断，其实无论充分性还是必要性的思维方式，都是没有对错的！大部分时候，执行者需要更多的“充分性思维”，事无巨细保证效果，这一点在领导力上我们叫facilitator skill（辅助性能力）；而在高级领导者战略判断上，更多的需要“必要性思维”，只有领导者迅速给出框架，以及基本的要点，下属才能很好的填充和完善，我们叫这种领导力特质leadership（领导力）。
最后，我们给高级管理者的建议是拥抱“必要性思维”。马来西亚首富郭鹤年有一句话对管理者做战略判断很有指导意义，分享给大家，他说：企业家要”赌大势，相信时间的力量，对新生事物充满好奇“！
总之，企业如果能将两种思维很好的融合在决策和执行上，往往可以形成强大的战略性力量！
第3讲：认知“文明维度”和“竞争力维度”
上期“战略开讲”讲了认知“充分性思维”和“必要性思维”的重要性，这里再做一点补充。其实商业战略的本质是基于外部环境变化而应变的，而应变最初体现于领导力的展现，说白了就是领导的决策。但中期体现于组织使命、理念、价值主张的沉淀，以及企业文化、思维方式的养成。这些都会随着制度、流程、框架进行固化，最后呢，一切的一切落实到执行者（通俗说是员工）的落实上。所以，这个补充想说明的是：战略绝对不是做一个决定那么简单，需要考虑整个公司的商业模式、组织系统的变化。
所以我经常和别人说，长期观察华为、平安和美的这些成功公司的战略进化，实际上带有“AI”模型思维和“老中医”诊断思维双重属性。模型代表不断进化的框架和方法论，老中医代表不断观察内外部环境望闻问切的战略洞察。
成为好的战略顾问是非常难的，虽然掌柜自己也不敢定义为“好的”，但起码随着和优秀公司的学习过程中，知道了很多自己乃至中国战略咨询行业的不足。这个学习的过程中，很多人批判过我们团队说“战略是骗人的”，但我很少反驳，也许对方并没有恶意，大家也都说男人对女人恋爱的话是骗人的，可战略更接近于婚姻，我们接触一个公司都会长期合作和服务，能骗得了一时，骗不了一世，跟随式的战略研究都是通过长期洞察沉淀价值的。
这里也想简单分享一下我们团队看战略咨询的价值：其一，战略可以让国家和企业超越“是非“超越”黑白“的拥抱未来，这里面第三方视角和客观对标是全球咨询业通用的方法；其二，战略咨询有时候是对以往成功的总结，企业家往往缺少大的思维框架和时间梳理成功，他们的核心能力是用实践解决问题，我们做的就是帮领导出差、看一线、找问题、反馈建议的这么一个工作，某种程度是企业家拔出来的那根汗毛（悟空说）。总体看，战略是一件非常神圣的工作，代表着精英对大众的责任。放到企业，领导想的明白，指示清楚，下面执行的摩擦力就小，成功概率大，大家都有成就感。否则，很多公司都是领导专门”kill idea“，专门挑错，弄得从上到下都没有成就感，影响士气，企业因为摩擦力增加了成本。
回归正题，今天要分享的两个战略思想可能更加抽象，就是”文明维度“和”竞争力维度“。先说说背景，3年前有一次国内某跨国公司组织高级专家到欧洲调研，途径意大利的佛罗伦萨。那次对掌柜来讲，其实观感并不太好。因为我看到米开朗基罗的大卫之后，看到辉煌的文艺复兴建筑之后，满眼是这座城市的凋敝。只有教堂门前的游客人群还在展示着活力。当地人失业率很高，平均工资1500欧左右，但物价是中国大城市的5倍，除了公务人员和企业高管之外，大部分人的生计并没有我们印象中那么好。这让我深刻思考一个问题就是：西方的文明社会为什么竞争力退化如此严重？
这件事之后还有一件事很促动我，就是调研TCL欧洲区的时候的见闻。在巴黎欧洲区总裁和法国国家总裁在周六接待我，并陪我去看了很多对方的门店。本身作为一名中国顾问，不可避免是带着一点小骄傲来的，但期间法国总裁给我讲了法国人如何发明了家乐福、欧尚这些现代百货业态，还是让我很有启发。目前法国经济不好，但他们沉淀了深厚的商业文明，不过，TCL收购的汤姆逊目前并没有复兴，文明和竞争力的矛盾有同样出现于法国商业社会。
那么，抽象出来两者都是指什么呢？后来我们团队对这个理论系统做了建模和抽象。简单说：”文明思维“代表我们看一个企业甚至一个国家内生态的有序性，就像西方井井有条一样，但”文明“不意味着稳定性，很多时候看起来文明的外表内部波涛汹涌存在很多矛盾；而”竞争力思维“代表外生态的一致性，就像中国公司都是通过融入西方在海外赚钱，但不应该意味着”进攻性“，真正伟大的企业其实是心中无敌的，只有服务客户和用户才是王道。说的有点绕，或者说，作为企业管理者，一方面要用”文明思维“看组织的有序性，按常理出牌构建制度基础；另一方面，也要用”竞争力思维“看是否和外部的市场和用户需求达成一致，只有一致才能真正赚钱，企业才能发展。
这两个战略思维可以应用到企业管理如下几个方面：
1，用”竞争力思维“构建企业竞争力。当我们认识到竞争力来自于有序性的时候，无论你是创业还是当高管，眼睛一定要放到公司之外的世界去看看用户需求、市场需求。这时候，突发奇想就不重要的，一切都要经得起外部的验证，所以一个合理的方式就是通过跟随一个趋势，通过学习一个已经形成一致性的同行来获得方向。国外总批评总过模仿别人，其实从大英帝国工业革命之后，德国、美国、日本、韩国和东亚四小龙无非都是这么过来的，在此基础上创新效率是最低的。当然，这里面还有一个看起来是特例的情况，就是颠覆式创新，颠覆式创新是发现未被验证的”竞争力思维“；
2，用”文明思维“构建商业的抗周期性。抗周期这个词其实大部分中国企业家和高管感触都不是很深，主要是因为我们从1978年改革开放之后，没怎么经历什么周期。一直高歌猛进，甚至一个很激进做投资的朋友和我说：改革开放40年，乐观的都赢了，悲观的都输了，所以投资要无所畏惧。我听起来觉得主要是他没有经历周期，果然，2015年和2018年的两次股灾让他损失惨重，这是一个很重要的教训。”文明维度“是有助于抗周期的，在一个企业获得早期爆发式发展之后，企业家一定要关注企业的长期竞争力沉淀，比如我们调研过的德国博世公司，这家比华为业务规模更大的欧洲产业巨头拥有极强的抗周期意识，设立了很完善的治理架构，并长期跟踪大趋势指导战略。这一点大家可以查阅《德国博世百年风雨启示录》（完整版），我们免费开放的，订阅号和网上都很多。华为在积累了前几桶金之后，其实一直在通过西方咨询公司构建整个的战略和管理体系，不断沉淀制度文明。这些都是基业长青的根本，西方的经理人制度看起来好像缺少一点中国创业者慷慨激昂的灵光，但这也是”文明思维“必须的，就是沉淀长期的发展价值。
最后，这个”文明思维“和”竞争力思维“的辩证思维模型，还有一个重要的应用场景——领导力养成。就是管理者用来提醒自己不要因为竞争力强盲目自大，也不要因为固守文明的价值观失去对竞争力的关注。我们参观调研过海尔集团，对张瑞敏先生是非常尊敬的，这家公司通过全球化多元品牌构建了”竞争力维度“的成功，但也看到张首席痴迷于”文明维度“的管理理论研究，越来越学术，排除作为企业家需要标签的需要，我们认为这种过度关注”文明“的思维是有损竞争力的。
最后，提一个问题：读到此处的你，希望做一个”文明维度“的成功者，还是”竞争力维度“的成功者？这个问题的答案没有对错，归根到底取决于认识当下战略环境、认识自己，以及认清楚两者的辩证关系。
从中国现实看，拥有长期竞争力后，做个文明人是最好的选择！
第4讲：认知“公开区”、“盲区”、“隐蔽区”和“无人区”
上一讲我们主要分享的是“文明维度”和“竞争力维度”。其实这个话题延伸出来也是非常有意思的，是一个从历史到未来的大话题。从中国历史上看，游牧民族从秦汉开始就和农耕民族对峙，基本上从匈奴开始，到鲜卑、羯、氐、羌，再到后来的辽金元和清代，中国历史基本上就是农耕和游牧的竞争史。而游牧民族的特点一般都是“竞争力维度“的周期性转换，有学者说实力增长是和气候相关的，也有一定道理。农耕文明比较善于在”文明维度“构建系统，历史上比较弱的朝代，宋代最突出，基本代表了中国文化的最高境界。所以你看，游牧民族掌握了铸铁等工艺之后，在冷兵器时代竞争力迅速提高，农耕民族单纯从打仗的角度一直是处于弱势的。这和后来中国对峙海洋民族有很多可比性。这个不延伸了，背后就是一个文明和竞争力的赤裸裸的竞争逻辑。
这一讲我们想分享一个更学术的战略思想模型，就是公开区、盲区、无人区和隐蔽区。这个模型其实有两个用处，一个是用来识别自身的竞争力的，另一个用来识别战略目标。容我慢慢道来：
公开区：顾名思义，就是比较公开和透明的区域。从一个人来讲，公开区是你也清楚、别人也清楚的公开优势。从战略目标角度看，如果设定一个公开区的目标，基本上都是红海竞争。比如，你说要加盟一个麦当劳，基本上就是公开区目标，但如果想开一家特色主题餐厅，就不是，因为别人不知道你要怎么干。公开区无论对个人还是对战略目标来讲，最重要的就是一个坐标的作用，往往不用来设定战略指向，否则大概率就是红海竞争，当然，基础研发的战略目标一般都是公开区的；
盲区：盲区的这个盲，主要是针对自己，你看不到但别人能看到的地方。放在个人，自己的缺点一般都在盲区的，拿刘邦和项羽比较，项羽就是公开区很强，盲区也很大，自己看不到自己的缺点，刚愎自用的人盲区都很大。放到企业战略上，一个快速发展的公司往往盲区很大，看不到风险，这块就需要外脑研究、洞察和提醒，所以我们战略顾问往往做盲区的调研工作。比如，我们曾经给一家全球知名的户外品牌做战略，发现他们的盲区就是对户外社群缺少关注，而户外品牌的用户天然有聚众的属性，围绕这个做了一些战略设计。如果战略目标指向盲区，效果往往是非常好的，主要是夯实自身竞争力，规避风险；
隐蔽区：隐蔽区一般是自己可以看得见，别人不知道的。比如一个人深藏绝技，但是从不外露，就是在隐蔽区。一个企业有一个新研发的杀手级产品，也是在隐蔽区。从战略的角度，如果识别出一个隐蔽区的优势，其实是可以悄悄放大的，未来转换成杀伤性的竞争力。比如，荣耀手机，我们在做荣耀的洞察中发现，荣耀手机天生的吸引了一些极客，这些人不仅能识别荣耀的技术优势，还很喜欢宣传，那么我们就建议荣耀做大花粉俱乐部吸引这些极客，同时，在这方面做文章（涉及保密不展开了）；
无人区：无人区这个概念是任正非较早提出来引发关注的，周掌柜咨询团队写过一篇文章《华为能否走出战略无人区？》，大家感兴趣可以百度来看看。无人区一般都是自己和他人都不清楚的，当一个公司发展到行业最顶尖的程度，往往需要独立的探索未来，这个时候前后左右都是没有参照的，战略无人区注定孤独。但是无人区也意味着机会，特别是颠覆式的机会。比如联想，虽然现在品牌美誉度较差，但这几年的战略转型其实还是很清晰的，就是切入到智能服务的无人区。这块业务在美国主要是亚马逊、谷歌等几个公司掌控的，而且都是用云服务和智能服务的集约化方式。中国行业用户更倾向于结合实际情况的行业解决方案，所以这块中国并没有特别成功的公司，比较好的是阿里巴巴和中国平安、华为。但这些公司依然没有在智能服务上成为绝对王者，联想率先切入这块也是在各方面压力下一个很大的战略尝试。客观上，是值得鼓励和期待的。而今日头条、抖音，其实从一开始进入的就是AI互联网的无人区，用算法解决内容推荐和激发创作者积极性也是一个很前沿的工作，从现在的发展来看，可以认为是战略的成功。
那么，从我们给公司做战略设计的角度来看，是否无人区的战略就更有价值呢？显然不是这样，因为企业的战略设定首先基于外部环境的变化，结合企业的领导力和组织特点，在无人区探索是需要组织基因的，成功概率并不大，只是听起来豪迈。
如果作为中小型公司的创业领导者，很好的识别了”公开区“、”盲区“、”隐蔽区“和”无人区“其实是可以让自己的战略思考更清晰的，直白点说：”知己知彼，百战不殆“只讲了前三个区域，而无人区也是应该知道的。无人区并非没有人！这是一个很重要的逻辑，只不过去的人少，没有形成系统的生活支撑，或者无人区风险较大。比如，青海的可可西里无人区，里面人也是有的，只不过不适合普通人旅游，风险高。但确实冒险家的乐园，这个对比是很直观的。
总之，”知己知彼知未来（无人区）“才是对自己和对战略的全方位思考态度。今天这一讲是一个关于思想坐标的学问，大家可以试着使用，有时候你会窃喜的发现别人逻辑不清，因为有战略模型，你容易更清醒的洞察到更深刻的逻辑。
第5讲：认知“生长模式”、“裂聚变模式”和“能量模式”
上一讲我们讨论了“公开区”、“盲区”、“隐蔽区”和“无人区”的战略思维，仅仅听我在这里说，大家感觉还是比较抽象的。不过可以试着用一下，比如给自己设战略目标，排布一下各个目标都在哪个象限，以及试着给公司的发展战略拆分和排布一下，可能你会发现自己或者公司对于目标定位的象限问题从来都是没有深度思考的。中国公司往往在定目标上仅仅认为是一个战术问题，其实背后隐藏着深刻的战略逻辑。
目前市场上有很多的定位理论，我们都系统研究过，总体看的出发点是好的，特别是对快速成长期的中国企业，企业家不聚焦盲从很严重，这个时候能聚焦的单点突破有助于成功。但是从更长的企业发展周期看，定位其实大部分指向的都是公开区的聚焦，并不是一个战略级别的深度思考。如果从企业长期发展周期着想，势必需要更深刻的平面、空间、时间以及能量等逻辑，这一讲我们试着从宏观的角度阐述商业模式构建的几个基本战略逻辑。
生长模式：这个模式其实在宇宙法则中更接近于植物的成长逻辑，所以我们先来回顾一下植物是怎么生长的。大部分植物通过叶片吸收光和热，通过光合作用生产出淀粉、脂肪、蛋白质等有机物，实现光能转化为化学能。植物的根具有向地生长的特性，这是植物在重力作用中的反应，土壤中的矿物质等溶于水之后被根吸收。植物的花瓣一般具有芳香功能，吸引蜜蜂等昆虫彩粉帮助其扩散生长。听起来确实很有意思，所以植物的“生长模式”具有三个要素，第一个要素就是转化光成为有机物形态的能力，第二个要素是根对养分的吸取，第三个是参与协作完成基因扩散。是不是和一般企业的成长模式很像？对于一般企业而言，如果要维护基本的生存需要，要注意的也就是这三个方面，没有价值创造就相当于没有光合作用，没有水溶性养分就相当于没有外部营养供给，没有协作就没有未来。对于企业家而言，服务用户的本质就是创造光合作用的价值转换，培养品牌、团队、技术研发等都是增强土壤肥力，而找来蜜蜂就是合作伙伴。但，这只是生物界最基本的植物维度，我们继续探讨其他。
裂聚变模式：如果说生长模式更像是物理学经典物理，牛顿（1643年1月4日-1727年3月31日）思维，那么裂聚变模式就更接近于爱因斯坦相对论了，这里需要指出的是——裂变是高效的分裂和复制，聚变是高度聚焦后的能量爆发，两者我们暂且都放在一起探讨。这个延展起来其实非常有意思，在爱因斯坦发明相对论之前，在经典物理领域牛顿是绝对的王者，我曾经去过英国剑桥大学见过（据说）牛顿思考苹果落地的那棵树，其貌不扬，但历史意义浓厚。牛顿后对经典物理就有很多挑战，比如很难解释磁场的问题。之后，詹姆斯·克拉克·麦克斯韦（James Clerk Maxwell，1831〜1879）对电磁进行了研究突破，1873年出版的《论电和磁》也被尊为继牛顿《自然哲学的数学原理》之后的一部最重要的物理学经典。麦克斯韦被普遍认为是对物理学最有影响力的物理学家之一。没有电磁学就没有现代电工学，也就不可能有现代文明。而在这之后，爱因斯坦（1879年3月14日-1955年4月18日）提出光子假设，成功解释了光电效应，因此获得1921年诺贝尔物理奖，1905年创立狭义相对论。1915年创立广义相对论，被公认为是继伽利略、牛顿以来最伟大的物理学家。
听起来扯的有点远，只是想简单说明一下从经典物理、电磁学到相对论的过度，有意思的一点是麦克斯韦去世那年正是爱因斯坦诞辰。当人类文明进化到相对论时代，整个科学界都开始关注微观世界的能量秩序，这也推动社会科学思考如何通过高度聚焦激活自然能量。回归正题，裂聚变模式代表着一种接近于核能的成长方式，裂变就是高效的复制和膨胀，聚变是高度聚焦的激活能量。对于企业而言，发展到一定阶段的时候很多人提到的指数级增长，说的也是裂变模式。但裂变模式也是有前提的，很像动物的DNA复制模式，每一个细胞都有包含系统组织基因，通俗一点说，公司想扩大，要考虑微观的组织里都有企业文化、战略思想、战术等系统的基因，否则就不是裂变而会分崩离析。聚变很像氢弹的原理，通过激活获得超能量，在企业里形成聚变的能量需要高度聚焦的围绕一个点进行压强式突破，我们也称为修炼。以上的分析作为物理学外行的粗浅看法，想提示大家的就是对战略思维的一种基础观念——一切战略法则都源自宇宙普世法则，科学的原理一定可以作为战略原理，这在前沿学术研究中叫“复杂性科学”。商业战略也不是用语言包装出来的，有时候甚至不是人可以感知到的，但一定符合科学，做商业战略研究要有科学精神；
能量模式：其实能量模式有点像物理学后续发展的量子物理思想，代表人物是普朗克、爱因斯坦、玻尔、薛定谔等。这一点讲起来就太深奥了，说说表面的看法，其一，量子物理强调的是同源粒子的跨空间连接，连接就有能量信息交换；其二，量子物理有一个不确定性原理，就是说一个系统里其实都是动态变化的，倒是太极图形很像量子物理表现的世界。那么，量子物理的法则提示我们要用能量的方式看待世界，准确的说是能量连接。比如说：我们给很多厂商提供的品牌战略都是基于高效率的连接用户，进而和用户形成能量交换，这时候其实自身会产生一种自然的进化。再比如，在战略设定中尽量不要静态的规划好所有的元素，因为根据测不准原理，所有元素都是相互的动态变化的，A影响B，B又影响A，所以，我们曾经给荣耀手机做了一个叫”三级跳“的竞争战略建议，建议不考虑目标无人区到底在哪里，眼前通过夯实组织作为第一个支点，通过投资品牌作为第二个支点，这两个支点投入后构成一种新的战略基础，再从新的战略系统中看整体的目标演进。这里不展开，很多细节，但总体看我们希望客户能够充分吸收能量并且形成广泛的连接。
最后我们再来梳理一下三种战略思维的应用：
生长模式：提示企业重视外部环境的光能和企业基础能力的土壤肥力，这一点《华为人力资源纲要2.0》里面有一段类似的描述，大家可以百度来看看，是公开的。华为未来就要做天空和土地之间的森林生长，这个比喻非常的形象。大公司可以做天空和土地，小公司同样的道理可以打造符合自身生长的小环境。而且生长模式告诫企业家，不要过于急切的追求高度、粗壮等表面指标，要看长期的光合作用、水溶作用乃至协同作用。
裂聚变模式：裂变模式最核心的是企业要形成自己的基因系统，也就是稳定的使命、战略和价值观，同时完善组织的能力和逻辑，这些都是组织基因，是高速裂变的基础。而聚变模式就是要高度聚焦，专业体现价值，世界500强大部分公司都是专业化的，没有太多中国的那种财团模式，日本之前财团模式很繁杂，后来证明是经不起周期的，慢慢的也在聚焦为专业化模式。
能量模式：或者叫能量连接模式，是一家公司的长远发展之道，也是最容易被忽略的。互联网的广泛连接是一个很好的例子，最开始大家都不觉得连接是强关系，慢慢的发现只有广泛连接才能创造大的商业价值。这提示企业家，在做一个商业模式的时候，可以短期不考虑赚钱，但必须考虑广泛的普惠式连接，这样会潜移默化的带来能量交换。比如，周掌柜咨询就强调用免费的普惠方式帮助企业，我们很多传播都是免费的，其实背后有我们的时间成本和推广成本。但我们相信真正帮助到企业的战略思想才会有商业价值。
以上分享这么多，都是对商业模式战略思维最宏观和粗浅的看法，真正操作的时候还有两个战略咨询要点，第一就是外部环境洞察和对标，第二个就是组织基因的客观诊断和建设。总之，希望这三种源自物理学的战略思想能够帮助企业客观看待成长，客观看待成功，合理构建商业模式基础。
第6讲：认知“小数据”和“全息思维”
上一讲谈到的认知“生长模式”、“裂聚变模式”和“能量模式”，扯了很多物理学的名词，有些人或许觉得有一点故弄玄虚。这方面的争议是有的，但主要是战略研究流派的区别。简单概括，影响中国企业家最多的战略思维有四个流派：第一个是国学派，包括《三十六计》、《资治通鉴》等应用到管理上，这些我个人都不反对，但中国文化特别是文字有一个重要特点就是象形会意，不是拉丁文语系的符号会意，这导致我们的名词夹杂着历史要素显得很难定义，逻辑推理模糊，这也是用国学讲述战略的难点。国学派一定程度有利于帮助企业家做判断，但和西方专业的组织思维脱节；第二个是名言派，以部分培训师和管理KOL为代表，他们的思想有广泛传播，传播中出于媒体效应的需求，就经常容易出现很多金句，或者也喜欢把德鲁克等大师搬出来自己概括总结一个认识，这种名言派听起来是很受启发的，但本质还是针对自我认知而不是认知外界特别是问题；第三个是实证学派，这部分我长期观察很多专注研究特定大企业的顾问们，很有收获，就是长期观察研究对象的变化，通过实证调研和访谈对管理实践做深入总结，供参考和启迪。这个流派也包括国内外的商学院的案例研究，但区别是，深度的实证思维聚焦研究一个对象，进行几年甚至十几年观察，同时广泛对标，是一种全息的思维从单点反应宏观；第四个是复杂性科学管理研究，这块国外有很多跨学科的科学家在做这方面的对比，特别是从物理学、数学、统计学、生命科学中获取灵感，反证管理的一些方法论和价值观，这一派是很前沿很有借鉴意义的，让人耳目一新。
各个学派各有千秋，但个人比较倾向于结合东西方文化的实证学派，融合复杂性科学的管理学研究，但对东西方文化和哲学有所借鉴，比较反对名言学派。有一位知名管理学家经常写文章说这样的话：”管理不确定性的8个准则“、”未来组织形式是共生“，这些话表面上看都很像真理，但细看内容都不是从事实中推理的，而是凌驾于事实的一种个人表达，况且”应对不确定性“从战略上最重要的就是跟随变化，哪有功夫设定原则，那不是自己给自己找教条吗？
上面的分析对这次的题目也是有价值的，想引出的就是周掌柜战略咨询团队在做实证研究中的一个发现：我们经常会看到超大型公司非常依赖咨询公司的统计数字来做决策，比如卖手机，最有效的数据其实是GFK的销量数据，这方面是必须通过第三方掌握对标的，自己统计了解自己的肯定对别人的不了解。还有一些数据比如NPS推荐也是第三方的洞察，可以了解口碑和推荐情况，我们认为这些是很有价值的。但还有很多数据，比如互联网公司提供的品牌引用次数啦，还有终端提供的进店询问比例啦，很多很多。这些我们都称之为”大数据“。
”大数据“其实有一个问题，就是样本效度。比如，复杂数据采集都需要标准、执行规范、数据筛选法则、数据分析逻辑等等，本质上，大数据也是建立在小规则基础上的处理，而小规则其实是第三方的方法论定义的，不一定针对特定公司的实践需求。这就会产生一个问题：为什么大公司要用不太了解规则的数据指导自己的实践呢？实际的操作中，大数据会出现两个重要的缺陷，第一个就是突然发现统计中忽略了一个重要的维度，第二个就是会发现样本采集数据过于广泛，被某些区域特定原因的不准确数据污染了。当然，几乎所有数据咨询公司都认为自己的数据是没问题，最准确的，但客观讲绝对的准确是做不到的，仅能做到参考。行业对标参考最有价值。
专业成熟的公司用于行业对标的“大数据”其实还不是问题最大的，问题最大的是互联网模式创造的很多数据指标的“大数据”。大数据这个词本身就是互联网行业发明的，但大家可以 回忆一下，这么多互联网公司采集那么多数据，之前多次提到的用户画像等，似乎也没有一个实质性的突破，而突破效果最好的其实都是基于特定技术的单点信息，比如AI人脸识别。探索背后的原理就是，人脸识别的指标实在是一个科学的信息矩阵，聚焦且客观。这就提醒我们：公司做一个战略决策的时候，千万不要做一个大而全的复杂调研，形成系列缺少逻辑的样本，然后在屋里去编造洞察。
周掌柜咨询倡导“小数据”，这是我们战略研究的一个重要方法论。这个“小数据”思维有三个层次，第一就是一线的实地感知，过去3年，周掌柜团队去了全球30多个国家，一半业务是去看手机卖场，我们到任何一个地方都会坚持亲自去卖场看，去感知，和店主店员交流，很多人觉得这过于琐碎了。但这确实是我们借鉴企业高管的一种洞察方法，就是用所有的感官去理解熟视无睹的细节；第二个就是问题导向的小数据推论，当我们发现一个问题的时候，我们会放大了去讨论，去追问。比如有一次我在越南看到OPPO的店员卖手机的时候展现了美白效果，说可以不化妆拍出来化妆效果，这让我很震惊，听起来夸张了一点，但却是代表着OV的美白理念，我们不断追问华为的产品线为什么不跟随这种审美思维，提了很多建议。在我们看来，追问一个问题要比统计很多数据重要；第三个”小数据“思维就是小样本的统计，比如，我在印尼、越南、缅甸、泰国和马来西亚等，多的时候见了几十个手机经销商，我会追问他们和每个品牌合作的如何？哪些问题？销售的瓶颈是什么？看起来样本不大，很多问题可能就两三个人回答，但是这些小样本的洞察往往能反应出全局的特点。
那么“小数据”的理论基础是什么呢？我们总结为“全息思维”。全息是一个很科学的名词，用在这里是指：任何一个小的空间其实都代表着一个更大的环境的基本逻辑和状况。”小数据“就代表着全息思维的方法论，以小见大，以一个局部区域看整体大的逻辑。用这个思维生活中可以做很多事情，比如，在你买房子或者租房子的时候，可以先做一个战略判断，就是哪块一定贵，哪块一定便宜，自己能在这个地图象限里买什么地方适合自己，做了这个大判断时候，可以一头扎进去一个区域，然后找附近最适合你的房子，这样很容易从战略到实践落地最好的结果。而错误或者低效的模式是什么呢？每一个区域都看一套，用不同区域所有的信息进行比较，这里面其实低估了开发商的智商以及市场的智慧，你重复了很多之前无数人干过的活儿，其实每一个地方的性价比都是反应全局的。所以你看，”小数据“的”全息思维“可以极大的降低工作量。
所以，周掌柜咨询在做战略洞察的时候，我们很少在办公室里看很多的图表，到处找很多数据，这些无益于赢得客户的信任，对真知灼见帮助不大。我们到前线去看业务的基本逻辑，听基层负责人甚至一线岗位的讲述，华为经常提倡的”班长战争“就是说班长是核心战斗力，我们访谈的大部分人都是班长甚至战士。
因为我们自己清楚作为第三方咨询的能力瓶颈，需要在融合企业领导者方法论的基础上提供独特的个人价值，某种程度上我们做战略洞察是节省高管们的时间。总之，”小数据“的”全息逻辑“是我们做战略洞察的根本方法论，也是我们给广大企业家的真诚建议。
第7讲：认知“平衡博弈”和“不对称博弈”
上一讲我们主要讲述的是“小数据”和“全息视角”，这对应的主要是企业经常应用的数据分析方法“大数据”以及“大数据分析”。“小数据”是周掌柜团队长期在国内外调研的一个方法论总结，我们团队的核心几位合伙人都有过国外咨询公司或者国外大学的教育背景，其实更容易接受的是大数据的分析思维，那么为什么把“小数据”看成核心的方法论？本质上是因为我们力求回归以人为核心的战略洞察。
有一点需要提醒诸位读者的是——人的多维度感官能力是远远超出数据认知的，比如：当你走进一家卖场，首先感受到的是空气中的燥热或冷清，当你倾听一位促销员的讲述很快感受到的是他的情绪和内心矛盾，当你和经销商交流是可以感知其野心和现实矛盾，甚至你看消费者买东西的表情也可以同理心的思考他或她的热爱与无奈，总之，这些都不是冰冷的数据报表能给与的。而且任何传统的咨询框架都有修正和与时俱进的需求，其实这种框架修改也是来源于小数据，可见小数据是最直接和充分的数据来源方式。另外全息思维可以降低很多工作量，这里最大的问题就是对于数据量小的恐惧，全息思维比较接近于佛教“一沙一世界”的哲学，我们实践中确实发现一系列小数据样本看到的往往就是整个世界。
还需要补充一点：小数据的沉淀也很重要，也就是我们上一讲提到的实证派研究的方法论，当你长期观察一家公司的时候，会很自然的将小数据的细节随着时间沉淀为更深刻的洞察。如果这个过程是几个月甚至几年，对这家公司的变化会有更本质的意思。所以，小数据也同样需要从“小”到“大”的沉淀思维，这也是我的老师教我的观察方法——不要急于下结论。
这一讲我们主要讲的是新型“博弈论”思维，经过充分思考和实践，我们认为博弈论中零和博弈的分析模型更专注于利益角度的思考，所以提出“平衡博弈”和“不对称博弈”，主要针对的是我们面对博弈的方法。零和游戏源于博弈论，现代博弈理论是由匈牙利大数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代开始创立，注意：这位大师也奠定了现代计算机的基础理论，1944年他与经济学家奥斯卡·摩根斯特恩合作出版的巨著《博弈论与经济行为》，标志着现代博弈论的完成。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。这是从结果看问题，我们常用在分析识别和竞争对手的对抗关系上。而现实中大部分我们要分析的对抗其实就是零和博弈，所以进一步我们希望把博弈论的思维引入到方法论上，提出“平衡博弈”和“不对称博弈”恰恰是基于这个出发点。我们分别说一下这两个战略思维：
平衡博弈：当博弈已经出现的时候，无论是国家之间竞争，还是企业间竞争，其实这时候是否是零和已经不重要了，重要的是能否在博弈中取胜。平衡博弈代表其中一种情况，就是博弈双方的能力、机会、风险敞口是接近的，通俗说就是处于势均力敌的状态，这个时候全面的推动和压制就是一种“平衡博弈”思维，目的是通过自身的平衡状态和稳定性击垮另一方，带来对手的不平衡。举一个例子：手机厂商OPPO和vivo利用的就是平衡博弈，仔细想两者的竞争优势，从芯片、材料、工艺、渠道等是没有本质区别的，包括他们和小米也没有本质区别，但是基于对消费电子产品30多年的理解，他们一直守护着这种平衡，没有豪赌芯片或者豪赌全球化，采用的是一种渐进的发展思维。这种思维看起来有一些保守，但从合理性角度考虑，基于两者30年的消费电子经验，他们始终维持着在产业链中集成者被需要的位置，并且用最小的成本在创造利润，保持公司的稳定性和抗周期性。当然，后来随着华为和荣耀的技术崛起，客观上打破了这种纯粹的平衡博弈，OV也开始在技术上加大投入，但相当长时间内这种平衡博弈还是一个主流思想。在这个维度上，小米采用的是不平衡博弈，雷军的战略思想体系里其实拥有互联网思维打破均势，通过突破性杀伤和垄断的方式赢得胜利的思维，这种想法在互联网行业屡见不鲜。所以，小米的很多策略表面上看是杀伤对手，但本质还是打破平衡博弈，可这并不是不对称博弈思维，最容易忽略的其实是自身竞争力的养成和壮大。必须指出的是，所有厂商都是在竞争中提高竞争力，杀伤对手在强者对抗中不是最好的战略选择。
平衡博弈从更大的国家维度也可以和中国的改革开放的国家战略做一个类比，长期以来我们的“韬光养晦”其实背后就是平衡博弈，在甘愿融入全球化秩序的同时，多维度提高自身的竞争力，这是在相对能力弱小的时候一种现实的策略。平衡博弈的好处最重要的是保护自身的稳定性和可持续发展性，我们建议客户在相对弱小、或者相对更追求可持续发展的时候，采用平衡博弈的方法。一个点失败了可以另一个点弥补，渐进的全面的突破，但也不要人为的制造短板，维持一种渐进的发展思路是合理的，始终以夯实自身竞争力为根本。从这个角度看，平衡博弈第一要追求的就是自身竞争力的平衡发展。
不对称博弈：不对称博弈听起来和不平衡博弈有一点像，两者区别是——“不对称博弈”是源自前面第一讲的“边缘视角”，当确认现在的边缘是未来的中心的时候，用“不对称博弈”其实是对未来的执着、高速追求，目的是在未来达到平衡博弈，本质也不是杀伤竞争对手，而“不平衡博弈”制造对手的不平衡的同时，自身也容易陷入发展的不平衡，到头来自己修正自己也需要巨大的成本。周掌柜团队对竞争的看法和传统思维还是有很大区别的，我们不太强调如何杀伤对手，因为这就像战场上的肉搏战，其实是你一刀我一刀的对打，你杀掉一个对手下一个就过来了，第一，你的未来对手不一定站在你眼前；第二，这和当将军和当士兵的区别就在这里，好战往往因为看到的只是一个小战场，并非大战役，整个战争的目的可能就是和平。杀伤对手是士兵在肉搏战中的生存法则，而提高自己竞争力是将军要考虑的事情。当然，仗还是要打的！从这个角度看，我不赞成国内很多知名公司的一个战略思想——成功需要强大的敌人，如果一个组织需要敌人驱动，那只能说明这个组织还没有看到未来，并且缺少原创性的战略能力。成功的敌人往往就是成功本身，因为成功的中心化思维最容易忽略边缘的未来。市场竞争中，敌人是杀不完的，但未来就在那里。
举一个“不对称博弈”的例子，我们说说今日头条的AI算法和微博算法的区别，这方面我们作过一个对比：1，微博的算法更支持的是大V创造明星效应，这很好，由此微博发展成了一个超级KOL的发言平台，靠他们维护了大规模的粉丝群体，而今日头条作为后来者，其实采用的是“不对称博弈”的思维，他们激励的主要是草根的内容生产者，给予他们成为大V的通道，激励他们根据自己的认知创作用户喜欢的好内容，AI算法是根据内容的受欢迎程度滚动的给与流量支持，这某种程度上激励了创作读者喜欢的内容。其弊端也是有的，这里就不展开了。但从其“不对称战略”上是相当成功的。
我们把这个“不对称”思维放在我们自己的角度上理解。如果你是一个出身于大家庭和优越环境的城里孩子，你采用平衡博弈是很容易获得人生成功的，因为你的平衡是别人追求的最终目标。但当你来自农村、家境贫寒、没有任何资源的情况下，想脱颖而出需要有“不对称博弈”的思维，一个人的时间是有限的，农村的孩子很难有财力和环境又学钢琴、又学艺术还能文化课有突破，这时候，学习好成绩好是一个不对称的逻辑，因为这是面向未来必须的竞争，而读了大学之后，当你有了基本的能力，这时候追求“平衡博弈”是更现实的选择，因为在竞争对抗中，水桶的最低那块板子很可能给你带来毁灭。
可见，“平衡博弈”是基于能力全面情况下夯实核心竞争力的长期战略，平衡博弈是最终的王道，“不对称博弈”是基于弱势地位，或者面向未来突破后再平衡的战略思维。两者本质都有进取心的博弈思维，反而“零和博弈”是短期思维，从战略的本质上看，我们还是要用长期思维做未来强者，眼前的坚韧、忍耐甚至苦难都是赢得博弈应该付出的成本。
人生很难突破博弈的束缚，公司很难真正和气生财，但平衡和不对称最终是帮助我们超越“博弈”，走向内生性的共赢未来。这不是乌托邦，这是真实的历史经验总结。
第8讲：认知“系统论”和“生态论”
上一讲我们讲了认识“平衡博弈”和“不对称博弈”，算是给博弈论开了一个头儿，这是一个非常博大精深的学说，特别是对于喜欢做是非判断的国人来讲，值得深刻学习体会。
博弈论的本质是承认对抗以及对抗后的利益分配，所以，通俗讲，博弈论是在用科学的视角看待得失，没有掺杂不理性的情绪，这正是企业管理者需要的。“平衡”这个词，在博弈中代表着一种全局观，也代表着对核心竞争力的关注。“不对称”体现了博弈的进攻性，同时也是一种方法。两者都是一种战略选择，适用不同的环境，没有对错之分，从国家角度看，如果说两弹一星是不对称博弈，那么改革开放就是平衡博弈，不同历史时期的战略不同。而当今，更适合平衡博弈为主，不对称博弈为辅。回到个人，无论是企业家还是普通员工，我们觉得也需要两者的不同场景合理应用，一根筋、钻牛角尖在博弈中会让自己因为环境变化处于弱势。
这一讲我们试着挑战一个更有难度的科学思维，就是系统论。切入整体前，咱们先做一点铺垫。“系统”一词，来源于古希腊语，是由部分构成整体的意思。今天人们从各种角度上研究系统，对系统的定义有很多种，如说“系统是诸元素及其顺常行为的给定集合”，“系统是有组织的和被组织化的全体”，“系统是有联系的物质和过程的集合”，“系统是许多要素保持有机的秩序，向同一目的行动的东西”，如果这里掌柜最直白的定义一下——系统就是要素构成的整体结构，一方面系统是要素组成的，另一方面系统的运行规律是一个整体。就像说一个足球队有自己的系统风格，但每一个球员或球星也有自己的特质，我们用一个球员乃至球星来代表整个球队就是有问题的。
系统论思维对应的思维就是“要素思维”。据考证，笛卡尔是要素思维的核心奠基人，擅长通过因果关系推论。而系统论思维强调从一个系统的属性来把握全局，比如开放性、自组织性、复杂性、整体性、动态平衡性、关联性等，这一切都告诉我们，系统论的本质是一种现代的科学思维方式，而不是仅仅是一种理念。现代的系统论是和很多具体的学科联系在一起的，比如自动化、信息学、控制论、工程学等等，博大精深，今天我们主要分享的是和商业最接近的两个战略思维。
商业系统的平衡性：如果一定要定义的话，平衡系统指系统的内部要素有序的运动，而系统按照平衡的轨道延续之前的运动趋势，是从整体上把握的维持系统平衡运作的一种思维方式，对应的是不平衡系统。举一个例子，高三的很多学生最苦恼的就是偏科，从外部看，这就是打破了平衡系统。那么家长培养孩子的早期，注重全面发展，实际上也是追求平衡系统。另外，平衡系统一般是一个理想状态，或者是一个掌控系统的目标，大部分时候可能都是在系统平衡状态上下左右波动的，完美的系统平衡可能是短暂的。但是，并不能因此忽视平衡系统的价值。在企业家管理上经常举的一个例子就是“水桶效应”，水桶装水的体积是由最矮的一块板子决定的，如果不能用平衡系统的思维推动企业的管理，往往就会带来水桶效应的束缚。而平衡系统其实还有两个变量，就是速度和节奏，当一个静态的系统是平衡的时候，加速和改变节奏都可以带来不平衡。那么如何始终保持系统的平衡？一方面在人为控制的时候需要考虑到运动的影响，另一方面，就是要设计系统的时候考虑到未来多种因素下的平衡性。
举一个实际的产品设计的例子，大家耳熟能详的微信，就是一个追求平衡系统的产品。张小龙提出过让微信“用完即走”，说的是不想让人在微信上浪费太多时间，否则就意味着有很多信息和娱乐黏住了用户，打破了平衡系统，必然带来的就是系统生命周期的衰竭，这是非常了不起的思维。
商业生态的共生性：其实生态本身就是一个大系统，而生态往往是比系统更大一个层面。比如一棵树在森林里，从这棵树的角度看就是一个完整的平衡系统，但是在森林的角度看，他可能因为树冠过大，压制了其他树木的生长，也算破坏了一个大生态。当然，这个大自然的类比没那么简单，背后还有生态自愈性和竞争合理性的问题，如果一个森林里都是大树冠的树木，自然就形成了一个全新的生态。最近和朋友讨论微软的重生，成为世界级公司的战略选择，我们一直认为是微软现任CEO萨提亚·纳德拉推动生态共生性合作带来的，当然，表面看具体的行动是云服务业务的拉升。微软从一个与所有巨头对抗的寡头，蜕变成新时代的生态王者，这值得深思。
所以，我们研究商业生态的时候，最核心考虑的就是共生性问题，多个系统如何共生于一个大生态之下。商业生态的战略逻辑我们做下面几个拆解：
生态级产品：什么叫生态级产品呢？我们定义为——能承载生态价值，并具备放大生态整体价值的产品形态。举例，比如智能手机就是一个典型的生态级产品，对于华为手机目前的1+8的手机驱动Iot的战略设计，我们在2016年底给华为终端产品线培训的时候就提出过类似思路，当时我们追问一个问题：手机能否成为操纵一切的生态核心呢？比如开车把手机植入车体提供计算力，把手机插入电视提供无线网络等等，所以手机今天成了典型的生态级产品。放大了看，生态级产品有两类，一类是功能集成的产品，包括多功能复印机，也在不断集成；另一类是功能通用的产品，包括3M的很多高能胶水，可以在很多场景应用。如果企业要构建一个生态，自身必须掌握生态级产品，这意味着你对整个生态有掌控力，比如谷歌的android和苹果的IOS，没有这个能力是没有办法构建生态的；
生态级会员：生态级会员往往也是生态系统商业模式构建的核心，在互联网上叫打通账号，比如微信就很突出，你登陆很多网站都可以通过微信，比如支付宝和微信支付，都是生态级产品，那么这个背后的会员体系就是生态级会员。应该说百度的衰落就和没有生态级会员体系有关；
生态级入口：在一个系统企业要构建商业生态的时候，必须有生态级入口的概念，要不断挑战自己提供的入口是否是生态级的。其实同时可能很多企业想构建行业生态，但你提供的入口如果没人用，你的生态必然是失败的；
生态级联盟：生态级联盟指的是生态和内外部伙伴的合作关系，如果一个企业立志要构建一个生态，就要有做盟主的心理准备，把大家组合在一起，提供让大家共赢的规则，这个联盟是支撑生态的必备手段；
生态级组织：这个组织指的是企业内部的组织形态，生态建设要求组织从以前中心化的管控式组织，发展为支持创新矩阵的服务型组织。传统的公司都是服务自己的客户的，但是如果想构建生态，还需要更多关注外部的合作伙伴，这样对人力资源的组织系统就有了新的挑战。
以上都是对商业“系统论”和“生态论”的粗浅分析，直观的说：商业系统强调一个大整体和局部的关系，商业生态强调多个系统之间的关系。对于企业管理者来讲，“商业系统”追求的最主要的就是平衡，而“商业生态”追求的核心理念是共生。
最后，也建议企业管理者能够用“系统论”、“生态论”的角度把握管理实践，尽量从调试系统的角度处理要素思维，防止用力过猛，也防止对单一要素的简单放大，这些都会带来新的不平衡。总之，管理者用系统论和生态论看企业的内外部战略，用平衡和节奏进行管理，方能体现领导力之美。
第9讲：认知“战略普遍性”和“战术特殊性”
上一讲我们聊到“系统论”和“生态论”，我承认这是一个非常大的话题，我们仅仅粗浅开了一个头儿。这两个理论在自动化、控制论，甚至社会学中，都有非常专业的阐述，我们从战略管理的认知确实是皮毛。以至于我的好朋友、毕业于加州大学伯克利分校的自动化专家洪一博士还揶揄我说，跑到他家门口讲理论。不过，坦率的说，系统内的平衡逻辑，生态的共生逻辑，听起来简单，从商业战略角度确实是非常有价值的原则。
管理学中，SWOT矩阵的创始人海因茨•韦里克（Heinz Weihrich）写过一本书《系统管理》，讲述的也是把组织看成系统的管理方法。西方管理学派代表人物埃尔伍德 • 斯潘塞•伯法（Elwood Spencer Buffa）写过《操作管理：生产系统管理》是把生产作为系统来考量。而弗里蒙特·E·卡斯特(Fremont E.Kast)则是管理理论中系统管理学派的代表人物，他是美国西雅图华盛顿大学的教授。卡斯特为代表的系统管理学派主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。同时，西方管理学家对生态学的描述也很多，就不一一陈述了。所以，起码可以认为系统论、生态论不是一个什么新发明，我们算是翻旧书吧。
言归正传，回到这一讲的主题，这是一个彻头彻尾的思辨命题，但是在管理学中确实极其重要，这涉及到企业家思考问题的第一出发点。有两种普遍的错误认知，第一种认为自己的公司是独特的，但是前所未有的，这种立论忽略了特殊性是普遍存在的，容易高估自己和公司。进而在制定战略的时候，忽视传统的战略方法，特别是与欧美最顶级大公司的借鉴；另一种认为自己公司没有任何独特性，和行业其他的没有任何差别，所以在实践中喜欢照搬其他公司的做法，也就是战术上经常用一般性思维拷贝复制，这其实就违背了战术的特殊性原则。战略普遍性的根本原理是在于——外界市场环境的变化对战略应变起到决定性作用，而外界环境往往是客观的。战术特殊性的主要逻辑源于——市场中竞争对手之间是明显的博弈关系，而且动态不可控不可知，所以战术上跟随注定要处于弱势的。
这里拿华为做一个案例，分享一小段我和知名管理学家田涛老师的一段对话。首先我分享了通过研究世界顶级咨询公司后，对标华为的一些思考：“从世界四大顶级咨询公司的核心逻辑中，我们可以给华为一个对标，因为咨询公司方法论就是应对大多数公司需求的。麦肯锡是市场决定论，波士顿是产品增长决定论，贝恩是资本决定论，埃森哲是信息管控决定论，而任总的思想本质是人力资源决定论。在具备多家咨询公司框架基础上，人的灵活抵消了管控的教条，且动态应变，这也许是华为从顶级公司竞争中脱颖而出的根本原因”。从这个思考中，我看到的是华为战略对一般性吸收基础上，形成了战术层面独特性的方法论。
田涛老师的反馈是：“对也不完全对，华为本质上是拿来主义，市场、产品、人力资源包括后勤保障体系都做的比较好，没有什么短板，但都是以最开放姿态向別人尤其是向西方大企业、西方咨询公司学习，并结合自身实际搅拌、揉合，是一个文化与制度体系的杂拼，但核心是美式‘咖啡’”。从这个反馈来看，田老师认为华为在战略上是非常虔诚的拿来主义，将管理知识和经验看作重要的生产要素，而对于搅拌和柔和的过程则是形成自己战术的方法。进而他分享了《华为文化：亦中亦西，非马非驴》的文章，从文章的逻辑来看，一个公司是什么并不重要，重要的是辩证的看一般性和特殊性的大逻辑。
对于中国顶尖企业来说，拿来主义汲取营养是有其客观合理性逻辑的。在我们的一项管理学家研究中，查过资料，认真统计了一下100位广泛实践的世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本2位1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，伦敦商学院、康奈尔、芝加哥、加州大学、早稻田、西北大学、华盛顿大学、香港大学各有一位。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。所以，正如华为虔诚学习代表西方管理学的国际咨询公司的同时，整个公司开展的却是独特性的创新实践，这不仅客观也很明智。
那么回到这两个概念。“战略普遍性”促使公司领导者广泛的学习科学管理的方法，特别是战略的大逻辑。“战术特殊性”提醒企业家在认知公司的时候，首先要思考和把握自身基因、发展进化历程和组织特性，因地制宜、因材施教的设计管理办法，灵活决策。
究其根本，很多企业家经常把这个大逻辑弄反了，就像10年前很多企业家大谈特谈多元化的好处一样，从战略基本逻辑上看不到中国发展的普遍性原理，以及世界500强专业性的普遍性规律。可见，弄清楚这两个原则对于企业家是多么重要！
第10讲：认知“战争思想”、“战役方略”和“战场技术”
上一讲讲到“战略普遍性”和“战术特殊性”，应该阐述的比较充分了，而这个原理其实也比较简单的，只是容易下意识的产生应用偏差，就不再赘述了。需要补充的一点是“普遍性”和“特殊性”是相对的，在战略和战术中都广泛存在，但我们强调的是从战略咨询角度更侧重的方面。
这一讲也是最后一讲主要想分享更多朋友关注的战争思想的问题。对于这个命题我们分三个方面阐述，第一个层面就是“战争思想”对于管理指导的普遍性意义，有一些人对战争思想天然是很警惕的，在中国复杂的社会和历史背景下军事某种程度意味着斗争，而中国公司很多因为有军方的色彩广受诟病，让全球化公司有了一点忌讳，这可以理解。但军事思想的价值绝对不是中国特有，下面分享一组关于美国西点军校的公开数据，我们简单了解一下：1802年建校以来，西点毕业50000多名学生，已经培养出2名美国总统：格兰特、艾森豪威尔；4位五星上将：艾森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和，阿诺德；3700名将军，美国陆军中40%的将军来自西点。更让中国企业家感叹的是，二次世界大战以来，西点毕业生中培育出几千名董事长、副董事长、总经理，企业精英数字超过很多美国一流商学院。2010年西点军校的本科教育被《美国世界与新闻周刊》在美国年度大学质量排名中列第一名。而事实上，中国和美国有一点是高度相似的，就是美国南北战争之后打出来的军队主要来自于社会底层，而中国解放军更是穷苦人民组成的，他们的战斗逻辑与欧洲贵族主导的骑士团历史天然不同。可见，无论对比美国还是对比中国的逻辑，企业管理是没有必要排斥军事思想的，即使出于全球化的考虑淡化或者不在大范围应用，但企业家如果天然排斥，就会失去一个真实而强大的思想武器。
第二个层面就是如何借鉴和使用军事思想指导实践，题目确实也是很大，但我们就从战略、战役和战场三个维度谈起，依然能算是抛砖引玉。“战争思想”，为什么说战争最能启发战略的是思想？我们先来看看和战争相关的几次博弈，众所周知，长城是秦汉时期为了防止匈奴入侵修筑的，马奇诺防线是1928年和1940年由法国陆军部长马奇诺主持修建的，这是两种战争的防御思维，结果呢？客观讲都是失败的。可见在人类重要的战争博弈中，寄希望与防守策略的几乎没有成功的，日本也为了防止俄国在一战后于东北修筑了东宁要塞，最后也没有发挥作用。
另一个案例。二战的时候，协约国和轴心国唯一共同认可的将军就是德国名将隆美尔，绰号“沙漠之狐”、“帝国之鹰”，与曼施坦因与古德里安一起被后人并称为第二次世界大战期间纳粹德国的三大名将。隆美尔在北非战场不到两个月基本上就扭转了战局，但最终他是被英国名将蒙哥马利打败的，一方面由于兵力8万对英法19万过于悬殊，另一方面就是蒙哥马利卓越的指挥才能。核心一战，他让所有坦克出动与德国对决，并出其不意用空军参战，着实是“极限战”的思想，整个故事非常精彩。而我们从中国的解放战争也可以提炼出很多有价值的故事，比如爬雪山过草地的长征的重要意义，其实从这以后，苦难磨砺了一个坚强的中心领导群体，后来到陕北之后这个群体逐渐改变了之前派系林立的现象，公司创业初期的协调统一性同样也非常重要。所以，长征从组织的角度看，最大的贡献是锻炼了领导力。而中国共产党最伟大的战争思想其实还是“人民战争”，广泛的发动最底层的人民群众，这个例子很多，人民战争思维也是导致最终胜利的核心要素。
而解放战争中，毛泽东表现的军事天赋确实是超越蒋介石的，无论是《论持久战》还是《抗日民族统一战线》，他虽然没有在第一线做指挥，但运筹帷幄全局的能力最终是被证明的。而从他的身上，我们感受到很明显的就是战争中，思想的价值。二战中德国和苏联的一流将军，仔细品味都有很独特的战争思想。一位企业的最高领导者，除了早期创业的时候身先士卒去打仗，后面基本上体现的都是指挥才能，所以，从这个角度上看，企业家与军事家是非常接近的。军事背后是赤裸裸用生命进行的博弈，企业背后是用利益进行博弈，而两者大部分情况都是零和博弈，其战略需求都是效率和结果。
那么从战役层面为什么叫“战役方略”呢？这个道理中国人非常容易理解，因为大家都懂《孙子兵法》，孙子兵法从某种程度上就是方法和策略，这里没有篇幅列举了。而“战场技术”是值得探讨的，为什么不叫“战场热血”而叫“战场拼搏”？很多企业家都迷惑于，是否应该给员工打鸡血？从我们的角度看，基于普遍的全球顶级公司的事实，打鸡血是特定国情和特定发展阶段的特殊激励方式，一般性的全球化公司强调员工和公司契约关系之上的使命共同体，既然是使命共同体，每个人都是被自己的使命驱动的，所以全球大公司不太强调鸡血。但是以硅谷和华尔街为代表的精英阶层，他们是非常成就激励的，而且愿意用996甚至更多的付出换取结果，世界其他地方精英的状态基本都差不多，但也更多是使命激励的。鸡血在大部分时候，是企业家“使命激励”没有好的办法，或者其他激励方式已经穷尽的时候烘托的一种群体效应。我们不去判断鸡血的对与错，客观上是广泛存在于中国企业并且有效，但长远看，人的精力、体力和注意力过于跌宕起伏，对于执行力不见得是好事情。
“战场技术”其实是一个很少被人提及的逻辑。但你看抗日战争的时候，日本陆军基本上一个人的战斗力相当于中国普通军人5名以上，主要靠的就是源自欧美的先进训练方法。包括单兵作战能力，虽然中国骁勇善战的也很多，但平均水平日本人是更有战斗力的，这是我们不需要回避的事实。所以，在战争的微观环节，战场上，我们最应该关注的其实是士兵的技战术水平，特别是基础能力，包括斗志意志力，放在企业上就是员工的文化建设、能力建设和方法建设。每个人都能打仗，自然整个公司的战斗力就强。
综上，对这一讲做一个归纳：1，我们建议企业家阅读更多军事书籍，学习军事思想，推荐《闪击英雄》《失去的胜利》《长征》《论持久战》；2，建议企业家分清楚战争、战役和战场的背后逻辑，体会其中的区别；3，建议企业家感受战争极限条件下的文化和品格需求，以及对团队战斗力的借鉴思考。
最后，做一个简单的总结：“周掌柜-战略开讲”这个系列，是一个初步的尝试，之前我个人从来不去外面演讲，甚至很少做培训一类的工作，主要时间就是研究大公司、访谈、海外调研以及看书。虽然我们工作量很大，也会时不时解答一些读者的问题，这个过程中更坚定了我们做普惠“战略咨询”的使命感，中国特殊的国情决定了，我们如果做麦肯锡、波士顿那种支持超级巨头的商业模式，实际上也就意味着我们认可美国商业的垄断现状，但正相反，我认为中国经济的活力和魅力就在于我们是开放竞争的，在各个行业都有长尾的奋斗者参与创新，咨询行业更是应该在这样的国情中，探索用更快捷方法服务更多人的方式。
虽然这个连载被老师批评为“我是一个识字的人，但你的文章我总是看不懂”，很惭愧，待后续我们会展开。希望我们的思想能帮助更多的人，这就是我们的KPI。当然，前提是有价值，没帮助也可以留言拍砖。这里，感谢我们的读者，你们是我们第一优先级服务的对象！
周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。