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1.人力资源是所有人的劳动能力；人力资源包括处在劳动年龄的以合法劳动创造财富，推动社会发展的那部分劳动者；人力资源是指从进入职场到依法退休的那部分劳动者的劳动能力。
2.人力资源包括量和质两个维度的内容。数量维度包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口，包括失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口；质量维度是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平及其工作态度。
3.人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性等特征。
a.人力资源能够积极主动地、有意识地、有目的地认识世界和利用其他资源去改造世界，推动社会和经济的发展，因而在社会发展和经济建设中起着积极和主导的作用。
b.人力资源既是生产者，又是消费者。
c.人力资源的使用也要经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程，人力资源所拥有的知识、技能等要素相对于环境和时间来讲是有时效性。
d.人力资源能够实现自我补偿、自我更新、持续开发。
e.人力资源的获取与配置要依赖于社会，人力资源的配置与使用从属于社会分工体系；劳动是社会性劳动，不同的个体参与社会经济活动中的社会分工。
4.人力资源管理是管理者所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，如理解、维持、开发、利用和协调员工。人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和组织的利益。人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。人力资源管理指对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理配置、开发其智力，充分发挥其作用，从而推动社会的发展。人力资源管理一直努力解决组织应该如何管理人力资源从而使组织和员工个人实现双赢。
5.人力资源管理的职能可以大致分为五大方面：人力资源的获取、整合、激励、调整与控制、发展。
a.制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。
b.使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。
c.为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。
d.对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。
e.丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。
6.人力资源管理主要包括工作分析与工作设计、人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与发展、绩效管理、职业生涯管理与发展、薪酬管理等方面。
a.工作分析（job analysis），是指为了明确的目的，搜集、整理、总结和描述具体工作岗位重要信息的系统化过程。通过工作分析过程获得的关于工作岗位的任务、内容、必要的工作条件、工作环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，就是“工作说明书”。工作设计（Job design），是指组织把组织目标分解为不同工作岗位需要完成的任务，并对工作的结构进行设计的过程。工作分析主要关注对工作岗位的研究，其目的是为组织的人力资源招聘、员工挑选、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理实践提供基础性信息。工作设计主要关注如何提高员工的工作效率或如何提高工作本身对员工的激励作用。事实上，工作分析与工作设计是相互联系的。工作分析与工作设计是人力资源管理的基础性工作，对人力资源管理实践产生直接的、重要的影响。
b.对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源的需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划即指进行人力资源供给与需求预测，并使之平衡的过程，其实质是组织各类人员需求的补充规划。人力资源规划包括战略层面的人力资源规划、战术层面的人力资源规划和业务层面的人力资源规划。
c.通过各种途径发布人力资源需求信息，寻找、吸引有能力、有兴趣到本组织任职的求职者，并根据一定的标准和目标挑选和录用求职者，从而使组织内部的职位空缺获得合格人选的过程。有效的招聘不仅能够使组织获得所需的人力资源，而且能够提高组织的竞争优势。详细而具体的招聘规划对提高招聘的有效性至关重要。招聘规划是人力资源管理部门根据用人部门的增员申请，结合组织的人力资源规划和工作说明书，明确一定时期内组织需要招聘员工的职位空缺、招聘人数、职位任职资格等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘规划的主要内容包括：识别职位空缺、确定如何填补职位空缺、确定招聘范围、发布职位空缺信息、面试职位候选人。招聘渠道包括内部招聘与外部招聘。内部招聘的具体途径包括内部晋升、工作调动、岗位轮换等。外部招聘的途径也有很多，如发布招聘广告、参加招聘会、委托猎头公司等中介机构招聘人才、互联网招聘、校园招聘、熟人推荐等。无论内部招聘还是外部招聘都各有优劣。在员工挑选过程中，一些组织常常要对求职者进行各种测试。常见的测试内容包括能力测试、个性测试、职业兴趣测试、动机测试、评价中心技术、面试等。面试（interview）是经过精心设计，在特定场景下，以面试考官与求职者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评求职者的知识、能力、经验等有关素质的一种活动。面试是组织挑选员工的重要途径之一。根据面试时所提问题的结构化程度，面试可以分为：结构化面试、半结构化面试及非结构化面试。面试结果的有效性和准确性深受面试考官的面试经验和技巧的影响。而面试考官在面试过程中常常存在会影响面试结果有效性和准确性的误区，如投射效应、思维定势、晕轮效应、对比效应、首因效应、近因效应、从众等。员工录用决策一般包括四个重要步骤：做出初步录用决策、确定薪酬水平、向未被录用的求职者致谢、背景调查。招聘评价是招聘工作必不可少的环节，主要包括招聘结果评价和招聘过程评价。
d.通过传授知识、更新观念及提高技能等途径，使员工具备完成本岗位目前或未来工作所必需的基本技能，以及提高工作绩效水平的一系列活动。通过培训，员工的工作能力和专业知识水平得到提升，从而促进工作绩效水平的提升，进而实现组织的经营绩效目标。开发（developing）是根据员工需要与组织发展目标通过各种直接或间接的途径对员工的潜能进行开发，促进员工的全面发展，实现员工职业生涯发展目标的过程。培训可以分为四个基本的步骤：培训需求分析、制定培训规划、实施培训规划、培训效果评估与反馈。培训需求分析就是对培训需求的形成原因进行客观分析。培训需求分析的基本框架包括三个步骤：寻找部门或个人绩效差距、分析差距产生的原因、确定解决方案和分析培训需求。培训规划其实是一份实际的培训操作文件，包括培训对象的确定与培训项目的立项、设置培训目标、培训课程体系规划、培训师的选择、培训时间与地点的确定、培训经费的来源等内容。从人力资源管理实践角度分析，培训规划的实施过程，就是对培训活动进行管理的过程，包括在培训开始之前、培训进行之中和培训结束之后的管理。培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择。组织常用的培训方法有讲授法、视听教学、学徒制培训、自我指导式学习、仿真模拟、互联网培训等。培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。
Kirkpatrick将培训效果评估活动分为四个级别：一级评估分析被培训者的反应（Reaction）；二级评估检查被培训者的学习结果（Learning）；三级评估衡量被培训者培训前后的工作行为（Behavior）；四级评估计算培训为组织创造的经济效益（Result）。培训管理者至少要把培训评估结果反馈给组织中的四类人员：人力资源开发人员、组织管理者、被培训者和被培训者的直接上司。管理者开发（Management Development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高管理技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理者开发常用的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会、管理竞赛、行为模仿、角色扮演、行动学习、敏感性训练、案例研究等。
e.绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效评价结果反馈与运用等方面。
f.个人职业生涯规划的过程包括自我评价、职业生涯发展机会评估、设置职业发展目标、选择职业生涯发展路径、制定行动方案、评估与反馈。个人职业生涯的自我管理主要包括对自己的职业生涯负责、增强职业敏感性、不断提高学习能力等内容。组织对员工的职业生涯管理，包括为员工设计员工职业生涯发展路径和对员工的职业生涯进行阶段性管理等内容。
g.薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
7. 人力资源管理专业人员的四个方面职责：负责建立组织内部的人力资源管理程序；开发和选择人力资源管理的具体方法；对组织内部的人力资源管理实践进行监控和评价；在直线管理者的人力资源管理工作中起建议和参谋作用。
a.人力资源管理专业人员要对员工挑选过程做出决策，决策的结果是：让职位候选人填写职位申请表；参加各种职位申请人挑选测试；接受人力资源管理专业人员和直线管理者的面试。
b.为了获得合格的人才，在人力资源招聘环节，人力资源管理专业人员要设计申请表格、撰写结构化面试指南，或选择职位申请人要参加的测试。
c.人力资源管理专业人员需要评价职位候选人推选测试的用途、员工培训方案的有效性以及人力资源挑选、流动、招聘等活动的成本有效性等。
d.帮助直线管理者处理所有层次员工的聘用、培训和开发、绩效管理、薪酬管理、员工晋升等事项；帮助直线管理者处理医疗、保险、退休和休假等各种员工福利计划；帮助直线管理者遵守国家有关人力资源管理方面的法律法规；帮助直线管理者处理员工的不满和劳资关系。人力资源管理专业人员通常要根据负责制定或修订人力资源管理政策，并在人力资源管理实践中实施这些政策；维护员工权益也是人力资源管理专业人员的重要职责之一，为了维护员工的利益，人力资源管理专业人员要善于倾听员工的心声，在组织内部建立高效的沟通机制，并在组织中建立良好的员工关系。
8.工作（job）是指一个岗位的任职者承担的一组任务（tasks）或活动（activities）的总称。工作分析（job analysis），是指为了明确的目的，搜集、整理、总结和描述具体工作岗位重要信息的系统化过程。通过工作分析过程搜集的与工作相关的信息大致包括如下几个方面：工作活动，如员工在具体的工作中做什么、如何做、为什么做、何时做；工作时所需工具和设备；工作环境和工作条件；对从事具体工作的人的任职资格要求，如知识、技能、能力（KSAs）以及其他特征，如生理特征、兴趣或个性等。通过工作分析过程获得的关于工作岗位的任务、内容及必要的工作条件、工作环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，就是“工作说明书”。“工作说明书”一般又被称作“职务说明书”和“岗位说明书”等。工作说明书的主要内容包括：岗位基本信息，如岗位名称、所属部门、岗位编码、工资等级、定员人数、岗位性质等；工作内容和职责，如岗位的性质、工作任务和责任；工作关系；工作环境，如工作场所、工作环境的危险性、工作时间特征等；任职资格，如学历及专业要求、所需资格证书和经验、专业知识和技能要求、一般能力和个性要求等；上下级关系；职业生涯发展规划等。
9.进行人力资源规划之前，必须搜集信息。需要搜集的信息包括组织内部信息和外部环境信息两大类:组织内部信息包括组织发展战略、经营规划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工配置、教育培训、离职率和流动率等）；组织外部环境信息包括国家和地区的宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、人口和社会发展趋势、劳动力市场供求状况以及政府管制等。
10.招聘规划是人力资源管理部门根据用人部门的增员申请，结合组织的人力资源规划和工作说明书，明确一定时期内组织需要招聘员工的职位空缺、招聘人数、职位任职资格等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。主要内容包括：识别职位空缺、确定如何填补职位空缺、确定人才招聘范围、发布职位空缺信息、面试职位候选人。在招聘中常用的人格测试方法包括卡特尔16项个性因素测试（16PF）、MBTI行为风格测试等。面试可以分为：结构化面试、半结构化面试及非结构化面试。
a.结构化面试结构化面试（structured interview），是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定的程序，通过测评人员与求职者面对面的言语交流，对求职者进行评价的标准化过程。
b.非结构化面试（unstructured interview）不需要面试考官根据预先设计好的问题顺序向职位候选人提问，面试考官拥有很大的自主权，可以在面试过程中根据求职者的具体情况随机地发问，谈话内容可以任意地展开。
c.半结构化面试的过程中先遵循一定的面试指导，将必须要了解的与职位候选人有关的内容根据一定的顺序提问，然后面试考官可以根据职位候选人的具体情况进一步深入交流。
11.培训（training）是指通过传授知识、更新观念及提高技能等途径，使员工具备完成本岗位目前或未来工作所必需的基本技能，以及提高工作绩效水平的一系列活动。通过培训，员工的工作能力和专业知识水平得到提升，从而促进工作绩效水平的提升，进而实现组织的经营绩效目标。开发（developing）是根据员工需要与组织发展目标通过各种直接或间接的途径对员工的潜能进行开发，促进员工的全面发展，实现员工职业生涯发展目标的过程。
培训可以分为四个基本步骤：培训需求分析、制定培训规划、实施培训规划、培训效果评估与反馈。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、管理者等采取各种技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统分析，以确定是否需要培训及接受哪些培训内容的过程。培训规划是指对组织员工培训的战略规划。
12.管理者开发（management development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高管理技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
管理者开发常用的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会、管理竞赛、行为模仿、角色扮演、行动学习、敏感性训练、案例研究等。
13.职业生涯是指与个人一生所从事的职业或工作有关的全部历程。这种历程可以是间断的，也可以是连续的，包含个人的工作、职业、职位的所有外在变更以及对工作的态度、体验等的内在变化。职业生涯管理（Career Management）是现代组织人力资源管理的重要内容之一，是组织帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，是努力满足管理者、员工、组织三方面需要的动态过程。）是指个人根据在对自己职业生涯的主客观条件、职业兴趣、专业知识和能力等方面的综合分析，结合时代特点，根据自己的职业倾向，选择最佳的职业发展目标，并为实现职业发展目标做出行之有效的安排。包括:自我评价、职业生涯发展机会评估、设置职业发展目标、选择职业生涯发展路径、制定行动方案、评估与反馈。组织对员工的职业生涯管理，包括为员工设计职业生涯发展路径和对员工的职业生涯进行阶段性管理等内容。
14.管理学领域的绩效（Performance）包括组织绩效和员工个体绩效两个层面。绩效是指员工个体通过努力所达到的对组织有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合组织的文化和价值观、同时有利于实现组织战略目标的行为。绩效是指每个社会成员根据社会分工所规定的角色完成自己的那一份职责。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的工作绩效所做出的承诺。
绩效管理系统分成四个部分：指导/计划，即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；管理/支持，即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除制约绩效目标完成的障碍；考查/评价，即对员工的绩效进行考查和评价；发展/奖励，即针对绩效评价结果，对员工进行相应的奖励、培训和安置。常用的绩效评价方法包括：图表式评价量表、行为锚定评价量表、行为观察量表、KPI评价法、平衡计分卡等。
15.薪酬是指员工由于雇佣关系的存在而获得的各种薪酬，包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分。经济性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。直接薪酬主要包括：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接薪酬是指组织向员工提供的各种福利，如保险、补贴、服务、带薪休假等。非经济性薪酬包括工作本身、工作环境和组织形象带来的效用。经济性薪酬一般由基础工资、绩效薪酬、奖金、津贴、福利、股权等部分构成。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
目标包括三个方面：公平性、有效性和合法性。