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把人力资源做得最像人力资源，是最不懂人力资源的。人力资源做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，做得如行云流水，天马行空。但分析一下，每一个制度、流程、方案、工具，尽含其中，而且包括各种专业知识点。无招胜有招，无招，不是乱舞，而是避免死气，幻化动作为曼妙。
人力资源在公司中的定位，或者公司的人力资源管理理念。直白一点说就是企业重视人力资源的程度、了解人力资源的程度、使用人力资源的程度。老板、关键人员、一般员工，他们对人力资源的接受程度、认识程度决定了我们的工作是否有必要、是否有可能开展下去，以及推动的难易度如何。这里所指的工作包括六大模块和战略人力资源的发展。
中国企业人力资源部门所面临的困境包括：第一，老板不重视人力资源管理；第二，人力资源从业者及企业管理人员的能力薄弱；第二，创新意识差，无法结合企业发展的需要开展人力资源工作。我认为，有90%的企业都存在这种不被重视的情况，有90%的人力资源从业者创新意识和灵活运用能力差，更有90%以上的人力资源从业者和企业管理人员的能力无法达到企业的发展需求。
我认为改变这种局面，需要我们HR人的努力，改变企业对人力资源的认识，重新确定自己在企业中的位置，甚至需要在企业不同的发展阶段，适时修正自己的定位。如果我们把人力资源做好了，改变这些尴尬局面就很简单。试想，没有让企业领导、中层、员工看到你的作用和价值，何谈他们对人力资源的重视？我经历的公司大部分也都不重视、不认可人力资源，改变这些的方法很简单，4个字——“威逼利诱”。这里先不说如何去施展，先讲两个故事。
故事一：DV集团的总裁是我目前遇到的能力最强的职业经理人，他对人力资源管理手段相当精通，也很重视。我刚去就领命开始推行绩效管理，是建立在目标管理上的绩效管理而不是简单的绩效考核。我的思路是建体系、做宣讲、定目标、共分解、探诱因、议改善、出评价、兑应用。半年之后，部分事业部已经初见成效，但其中一个事业部自己的目标还没有分解下去，目标责任书也没有签，更不要谈什么绩效诊断、绩效分析、绩效改善了，事业部总经理总是不接受这一套。
一天，我正为此事找到总裁，刚好遇到来集团总部汇报工作的该事业部总经理，总裁问：“你知道为什么你们成绩不好吗？”他答道：
“不知道，感觉都很正常呀，见鬼了！”总裁一听就急了：“下面的人有没有激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主任到车间转一圈都干了什么？起了什么作用？你们哪项费用高？要想控制维修费用有多少途径和方法？”总经理战战兢兢，答不上话。总裁接着说：“不管你做没做缋效管理，集团是做了，你是签目标责任书了，自己都不知道如何落实和分解目标，怎么完成？根据规定，今年达不成目标你走人！什么都不懂还不接受集团的指导，跟不上就淘汰！，，总裁说完直接把他撵了出去。从此我在这个事业部推行绩效相当容易。
故事二：我进ZF集团的时候，人力资源部很弱，只有3个人。他们在做简单的救火工作：会计跑了，就赶快招来个会计；有人告公司了，就收集一些资料陪着法务去打官司；其他工作就是编工资表，给大家放个商务礼仪的幻灯片就算培训了。看到这样的烂摊子我没有伤心，而是很“高兴”，心想：这里的活儿好干，我可以大显身手了。一个月后，我已经把集团各子分公司考察了一遍，于是我向老板提出了转正申请，要求薪水翻一番。老板见到申请很惊讶，直接问我：“我凭什么给你那么多？你能给我带来多少利润？”我回答：“3000万元！”他刚喝了一口水，差点喷了出来，不意我接着说。我说：其实公司什么状况您比我清楚，很多显性问题一直没有得到解决，现在咱们集团每年亏损3000万元，连下面的工人都知道咱们可以不亏损的。3个工厂总经理上班斗地主，您知道吗？多少单位在‘吃空饷，？下面各部门的人能力局限在哪里？为何有能力的人都走了？咱们需要改革什么？怎么做？”听到我连珠炮似的发问，他更惊讶了。我说：“这些问题都没人管，因为咱们没有好的人才可用，动不了他们；现在的一批人都是和您一块打天下的，累了，也都不适合守江山；人力资源部不知道招人，其他部门都是‘比谁更懒惰，谁更会混日子’。这样的态度需要长期的用心培训和激励，但公司这些也没有。薪酬是论资排辈，没有绩效考核，他们不偷懒才怪。去年亏3000万元，如此下去，明年更多。”老板沉思良久，问：“你有办法和信心没？”我说：“所有的原因总归是人的原因、体制的原因、管理的原因。办法很简单，这些都是人力资源需要做而没有做的工作。咱们其实没有人力资源，那3个人是打杂的，给我一年时间，我能改变！”老板当即在我的转正单上签了字。
上面这两个故事，相同点是发生在企业还不重视人力资源管理的初级阶段，领导、员工对人力资源的认识存在表象之中。不同点是故事中的人物根据不同事件采取的方式不同，将“威逼利诱”表现得淋漓尽致。那么我们怎么诊断出人力资源在企业的定位呢？又该采取什么样的方式和手段开展工作呢？
人力资源的定位有以下几种情况。
①事务型，又叫救火型、被动型，这种类型的人力资源还处在发展的初级阶段，因为它在企业认可度低，企业只期许它办好应急事件，办理人事手续和具体事务，管理的工具仅有几张表格和人事合同。
②职能型。这种人力资源部一般管管招聘，进行一下培训，做个工资表，制订一些简单的制度。能够让外人分清这帮人是在做人力资源，工作内容上能让人简单分清人力资源模块。
③运营管控型。能够通过一些高级工具和手段进行六大模块的工作推进，主动地通过建章立制、各种人力资源手段达成目的。对六大模块已经深度使用，能够相互配合，甚至通过对人的各种“权利”控制开展主导工作。
④战略型。从企业发展、公司整体运营出发，与其他部门和模块进行密切配合，通过充分发挥人力资源这一资源优势，做大、做强、做好公司。
企业在发展的不同阶段，在不同的行业、地域，需要人力资源部门的配合也不同，于是就形成了上面4种企业人力资源理念或定位。对于人力资源部门，我们的目标总是要从事务型过渡到战略型，如何推动工作，说服老板，带动员工实现人力资源理念的质的飞跃，需要我们很多的努力。“威逼利诱”很好用，下面就简单介绍一下。
威，即威望、威力，就是制度和体系，就是硬性规定和个人魅力的综合体现。老板在公司建立初期，都是靠个人魅力和威望管理大家、凝聚员工的；慢慢地公司做大了，单靠自己的威望和魅力是走不远的，也控制不住，那时候他就需要建立一套体系帮助他实现管控的目的，而帮他实现这个目的最主要的人就是人力资源负责人。哪里是漏洞，领导要管控哪些方面，哪些需要清晰化和规范化，我们就要建章立制，这也是我们人力资源要做的头等大事。
逼，是推动，是执行，更是鞭策和鼓舞。人天生是有惰性的，当我们树立了“威”却仍然有挑战者或后进者时，我们只能步步相逼，胡萝卜加大棒的管理哲学之所以好用就在于此。当然，这里的逼，又有形势所迫、事务所迫的意思，可以拿来反逼老板，就如前面故事中讲述的一样：不改革，社会都会逼你。我们人力资源管理工作的推动，更需要逼迫不专业的老板和关键人员来实现。管理的前提就是假设员工有犯错误的可能，他们因为惰性和不理解选择被动，我们就主动。
利，人是无利不起早，老板也是，关键岗位员工也是。既然大家都是为了金钱和事业，那我们不妨就拿他们最在乎的东西左右他们。利是最能解决问题的，如果让老板和员工确信跟着你干是“有肉吃”的，他们就没有理由不同意你的看法和做法。当然，这只适用于我们做有“良心”的事。
诱，不是诱饵，这里指的是科学地诱导，循序渐进地指引。诱不仅是给员工丰厚的报酬，更是达到我们工作目的的一种手段。对于人力资源管理，我们可以首先做好几年规划，从最终目的分析达成的影响因素，一步步前推实现每一步的条件，然后再把条件完成，一步步实现，一步步说大家按要求做，终会成功。
“威逼利诱”是4种推动工作的方法，这里举例说明4种方法如何使用。比如，需要改善“不重视绩效管理”的现象。“威”，就是通过制度或老板，让大家必须去做、去重视；“逼”，就是推动工作进行，让员工去做；“利”，就是兑现我们的承诺，如绩效工资、晋升、发展与培训；“诱”，就是分析优劣处，做可以提高组织和个人业绩，不做就要离开公司。
所以说，“威逼利诱”并非贬义，而是根据老板和员工的现状进行诊断、分析，通过各种方式让他们重视人力资源管理，用好这个很好的管理工具◦至于如何将4种方法组合使用，就看读者的领悟了。总之，在人力资源诊断之中或之后，你可以通过这些办法解决人力资源定位不清、理念不对的尴尬局面，从而做好人力资源管理。
图片来自HR必看经典电影《在云端》
书名：世界500强人力资源总监管理笔记：精装珍藏版（第2季 ）
作者：潘新民
出 版 社：化学工业出版社
定价：￥49.80