作者：乔山办公网日期：
返回目录：office365
2002年4月22日，比尔·盖茨亲自出庭为微软辩护，试图使公司免于9个州的司法部长提出的严厉的反垄断制裁方案。在认定微软法律责任的长达四年的审理程序中，盖茨曾经接受美国地区法官杰克逊的传讯，却从未以证人身份出庭作证。 4月24日，比尔·盖茨首次承认，微软有可能会对现有的视窗操作系统进行“瘦身”，从而为个人计算机用户提供一套视窗简装版本。此前，盖茨一直坚持认为，这么做是不可行 的，会使微软失去在操作系统上的领先地位。英国《金融时报》认为，盖茨态度的转变具有非同寻常的意义。 要问谁是近来进进出出华盛顿联邦法院11号房间最聪明的家伙？毫无疑问，比尔·盖茨。他的“补救”证词在这场旷日持久的反垄断案中一直显得精确而见多识广。在本案中，9个州一直建议实施一套比微软与司法部达成的协议更有效，或者说更“残酷”的补救方案。美国司法部的方案已经够让人头痛了，新的补救提案要求微软从视窗操作系统中删除浏览器等附加软件，以使用微7a686964616fe4b893e5b19e339软竞争对手的同类产品，这样可以打破微软的垄断地位，给消费者更多的选择余地。可这只会把微软逼到绝路，赶出生意场。微软表示必须对所有修改过的系统进行测试，确保它们与既定标准严格保持一致。这意味着，微软要测试成百上千个版本的视窗系统。联邦法庭上出庭作证的又都是清一色的小人物。他们可以在市场上评说微软的功过，但却不知道怎样进行反垄断补救。经济学家、法律学者可以在补救案上发表意见，却对软件制作束手无策。 -征服美国政府 据最新一期的《财富》杂志披露，微软征服美国政府的主要武器有两个：金钱和游说。 微软与美国政府之间的亲密关系是有历史渊源的。在2000年总统大选里，微软为联邦候选人和政党捐资460万美元，几乎多于所有的其它美国公司，仅略逊于美国电报电话公司，比它的最强竞争对手美国在线时代华纳高出两倍。2001年，微软赞助3600万现金和价值1.79亿美元的软件投入，使微软和政客们的关系搞得异常融洽。 早在90年代中期，微软出了名的大说客杰克，每天拎着笔记本电脑和手提电话，驾着切诺基吉普车，穿过拥塞的交通，往来于微软位于郊区的办公楼和国会山，艰苦卓越的游说工作，从此，微软就开始游刃于华府上层。尽管1998年美国司法部起诉微软公司垄断商业行为导致微软与政府之间的鱼水关系开始发生实质性变化，大多数人都不知道，微软的游说能量仍然是让人大跌眼镜。当与华盛顿政府产生分歧，大多数美国公司无非采取以下三个步骤：一、反击，二、阻碍议案的执行，三、促使立法者制定符合他们利益的议案。微软更是棋高一招。微软能够令华府高官为其推磨，让政府方面在关乎公司利益的重大问题上保持沉默。为了达此目的，微软可谓不遗余力。在1998年底和1999年初走错几步棋之后(试图剥夺司法部的反垄断基金等)，微软迅速地重新找到了立足点。在华盛顿，微软公司负责政府关系事务的职员有15人之多，是其它公司的三倍，在其它主要的州甚至多于20人。微软的说客中，甚至包括共和党前主席哈雷巴贝尔和克林顿政府律师杰克昆因。 如此肆无忌惮的游说自然会招致人们的不满。计算机和工业通信协会(由微软的对头Sun、甲骨文和时代华纳公司共同资助建立)主席埃德·布莱克指出，微软游说的目的是“企图破坏法律的实施(即反垄断案的调查和审判)，可以被认为是阻碍司法公正的行为”。微软公司否认公司游说阻碍了执法官员进行反垄断案的调查。 政治捐款和其它传统的游说方式只是微软常用武器的一部分。还有很多你可能想都想不到。例如，微软借网站在全球大拉支持票；在1998年成立的网络世界创新自由组织(FIN)声称支持比尔·盖茨的来信装满了5个大箱子；微软还在公司网站上增加链接，在每天接到的几千封发给比尔·盖茨的电子邮件中挑出中听的来，还在拉斯维加斯Comdex计算机展上大力推广FIN。今天，有25万多人次已经签名表示愿意支持微软。仅2001年最后两个月，就有几百封经过FIN筛选的电子邮件发给了30位立法者，表示希望立法者给微软更大的贸易权利，增加微软的海外销售量。微软还定期给国会山的官员普及计算机、网络、宽带等知识，使那里的立法者们越来越觉得微软有着一副善良、可亲的脸孔。 -法庭上微软气势夺人 在旷日持久的微软反垄断案审理过程中，直至上周，9个上诉州的律师才第一次得到机会，在法庭上当面“会审”比尔·盖茨这位软件巨人和世界首富。四年前，在最初的审讯中，比尔·盖茨没有出庭，他只是提交了一本录影带。在录影带中，他懒散地坐在椅子上，时而用近乎耳语的声音做出供词，时而大发雷霆。 这一次，9个州聘请的律师斯蒂芬·昆尼用了三天的时间向比尔·盖茨发问。尽管看起来昆尼懂得许多技术细节，但很明显，在冷静而克制的比尔·盖茨面前，他只能试图地表现得稍好一些。 昆尼在法庭上和缓的质询证人方式让傲慢的盖茨比较能够接受。而且，9个州所提出的不完善的补救方案以及比尔·盖茨在法庭上的得体表现，都使昆尼看起来没有能够充分施展手脚。本来，很多证据已经很好地说明微软对个人电脑操作系统实施垄断，违反了反垄断法案。但这次的出庭作证，比尔·盖茨用长达155页的证言对9个州的提案进行抨击，使法庭相信那些提案是恶意、模棱两可的，而且全然未把消费者、个人电脑市场或美国经济的未来放在心上。在法庭上，微软企图把起诉书描述成竞争对手们(主要是SUN和时代华纳)的心愿。盖茨说这些提议其实正是他的竞争对手们梦寐以求的夙愿。 盖茨表示，9个州提出的补救提案在他看来对微软是毁灭性的，会终止公司已经进行十几年的研发工作，会造成大量雇员失业，以及使微软撤出最具价值的视窗软件开发工作。 昆尼律师试图证明盖茨的担心近乎偏执。在这一点上，昆尼为将来的庭审赢得了重要的一分。他迫使盖茨在证言中删掉一个词——“按照推测”。这表明微软承认，网景公司的浏览器和Java程序语言曾经给微软构成极大的威胁。一个词的改动本来并不很重要，但这给盖茨后来提供证词的可信度留下了阴影。 不过，比尔·盖茨在法庭上整体表现得沉着而且善意，与上一次在录影带中的举止判若两人。他对每一个起诉者的批评听上去也理由充分。那么，案件的关键就在于法官本人了。女法官库雷科特琳的立场一直是捉摸不定的。但是，在盖茨的作证过程中，她给了原告方一个接着一个的打击。她规定某些电子邮件不可以作为法庭证据，并多次同意盖茨律师反对昆尼质询的请求。盖茨在法庭上开的玩笑有时还会把她逗得哈哈大笑。她还同意盖茨律师的发言时间可以超时，那样盖茨就可以不必为了第四天的作证而不得不留在华盛顿了。最明显的是，库雷科特琳甚至粗鲁地打断昆尼的一个提问。她说：“这不是陪审团审讯，我明白就行了，继续下一个问题吧。” 种种迹象显示，听证会对9个上诉州来讲都不是好兆头，它们的胜算不大，因为库雷科特琳是唯一的关键人物。听证会预计将在5月份结束
微软逃脱了被分拆的命运。
1997年10月，美国司法部指控微软垄断操作zd系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑销售。1998年10月，反垄断案正式立案。
2000年1月13日，比尔·盖茨宣布辞去微软公司总裁兼首席执行官的职务，并任命版史蒂夫·巴尔默作为他的继承人。
2000年4月，联邦法官托马斯·杰克逊称，根据搜集到的证据证明微软公司的确存在垄权断行为。
2000年6月，上诉法庭推翻托马斯·杰克逊法官对浏览器案件的裁决，微软躲过被拆分的命运。
是资源整合吧？资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议.一、 什么是资源整合1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。
UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。
由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。二、物流的要害就是资源整合(一)管理是物流的永恒主题。
虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。
1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。
2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。
(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。
一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb9333意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业的资源整合要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。 三、客户资源整合 (一)服务——物流企业的产品。
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。
(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。四、能力资源整合1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。
但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。
由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。
2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。
美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。
以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。
美国政府诉微软垄断案 [ 案情介绍] 1975年，微软公司创立。 1980年，微软公司被选择为国际商用机器公司（IBM）的个人电脑设计操作系统，逐渐占据了全球磁盘操作和视窗操作软件制造领域的优势地位。 1990年, 微软公司与IBM公司PC操作系统发生争议，美国联邦贸易委员会就微软是否把MS—DOS与应用软件捆绑在一起销售展开调查，指控微软在其操作系统中故意设置隐瞒代码，妨碍竞争对手应用程序的运行。 1993年，联邦委员会两次调查受挫，司法部接管调查。这一时期正值微软开发“视窗”（windows）操作系统之际，许多软件厂商认为该软件将使微软更加具有不公平的竞争优势。在这种情况下，司法部把调查重点放在了视窗系统上。 1994年7月，司法部对微软第一次提起反托拉斯诉讼，称微软与原始设备制造商（OEM）签订排他性和反竞争性的授权协议，阻止OEM使用微软竞争对手的操作系统。经过法院审理和双方协商，微软公司与司法部达成和解协议，法院据此作出同意e79fa5e98193e58685e5aeb9364令（Consent Decree），微软同意修改与个人电脑生产商的软件使用合约，允许其他软件生产商与其进行正当竞争，从而结束了长达一年多的调查。同意令1995年生效。根据这项协议，微软公司在向个人电脑制造商发放“视窗95”（windows 95）使用许可证时不能附加其他条件，但这并不阻止微软开发集成产品（integrated products）。 1996年9月，司法部反托拉斯司着手对windows95整合软件IE浏览器的销售方式进行调查。这一时期，全球因特网服务领域崛起包括网景公司、太阳微系统公司在内的优秀企业。这些公司的迅速发展使微软很快意识到自己的失误，于是微软在所有操作系统中加入因特网浏览功能，将IE浏览器软件免费提供给电脑制造商。这一做法使网景公司的市场份额迅速从80％降到62％，微软的份额则从零猛增至36％，因此招致网景等公司的极大不满，也引起司法部的注意。 1997年10月，美司法部向哥伦比亚联邦法院提出申请，称微软公司将安装IE作为电脑制造商申请“windows95”使用许可条件的做法严重违反了1995年签订的协议，要求法院判决微软遵守1995年生效的同意令。微软认为，IE不仅是windows95上运行的应用软件，而且属于操作系统的整合部件，IE扩展了windows95的现有部件，不能简单卸载。12月，杰克逊法官作出初审判决，认为同意令没有就“整合产品”给予明确定义和限定范围，司法部没有充分证明微软违反了同意令中的禁止规定，于是驳回司法部的请求。但是，法官宣布了另一项临时裁定（Preliminary Injunction），在法院做出进一步判决之前，禁止微软把安装IE浏览器作为PC制造商申请其操作系统使用许可的条件，迫使微软公司暂时停止捆绑销售计划。 1998年5月18日，美国司法部部长和20个州的总检察官对微软提出反垄断诉讼，开始了“世纪末的审判”。司法部对控微提出6项指控：引诱网景公司（NETSCAPE）不与其竞争；与因特网服务商和在线服务商签订排他性协议；与因特网内容服务商签订排他性协议；在合同中限制电脑制造商修改和自定义电脑启动顺序和电脑屏幕；与windows95捆绑销售因特网浏览器软件；与windows98捆绑销售因特网浏览器软件。从1998年10月19日开始至1999年6月24日，在长达8个多月的时间里，美国政府和微软公司分别指派证人出庭就双方的指控或者辩护进行作证。在此期间，美国在线公司宣布与网景公司合并，在此计划宣布后，南卡罗莱纳州推出了诉讼联盟。 1999年11月5日，杰克逊法官作出“事实认定书”，也称初步判决书，认为：微软非法利用了自己在操作系统市场上的垄断力量来排挤竞争对手，排除自己面临的潜在危险以继续维持自己的垄断。 2000年4月3日，微软被判违反《谢尔曼法》。4月28日，美国司法部和17个州要求杰克逊将微软分割为两家公司。6月7日，杰克逊法官作出裁决，要求微软必须拆分为两个公司，一家经营windows个人电脑操作系统，另一家经营office等应用软件和包括IE浏览器在内的网络业务。 2001年6月，哥伦比亚特区联邦上诉法院驳回了杰克逊分割微软的判决，但维持了微软是一家违法垄断公司的判决。8月，杰克逊法官因违反司法程序、向媒体泄漏案件审理内情而被解职，科林·科拉尔·科特琳被任命接替杰克逊，全权负责对微软反垄断案的审理。9月6日，司法部宣布不再寻求通过分割的方式来处罚微软，并且撤销了有关微软非法将其网络浏览器和“视窗”操作系统捆绑在一起的指控。11月上旬，微软和美国司法部达成妥协，条件是：微软同意PC制造商可以自由选择视窗桌面，微软公开视窗软件部分源代码，使微软竞争者能够在操作系统上编写应用程序。 2002年11月，科特琳宣布，同意微软和司法部达成的反托拉斯和解协议的绝大部分内容。和解协议内容包括：阻止微软参与可能损及竞争对手的排他性交易；要求电脑制造商使用统一的合同条款；允许制造商和客户去除标志一些微软特征的图符；要求微软公布部分技术数据，使软件开发商编写的Windows应用程序能够具有与微软产品相当的性能。 2003年10月，微软声称同意支付约2亿美元作为对5个州及哥伦比亚特区的消费者集体诉讼的和解费用。此前，微软已就10个州的集体诉讼达成了和解，和解费用总计为15.5亿美元。 2004年3月，欧盟裁定微软构成反垄断，要求微软提供一套不捆绑“Windows Media Player”播放器的Windows操作系统，提供竞争对手的服务器软件如何在Windows系统上平滑运行的详细信息，并且还要接受一笔价值6.13亿美元的罚金。对于欧盟的判决结果，微软已向欧盟初审法庭提出暂缓执行裁决的请求。