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轮回
合同物流的游戏规则：价格战
游戏规则正在简化成一条线：所谓的合同物流，其实就是左手拿到客户的单子，右手再把单子转包给专线公司而已。而既然大家用的是同样的专线公司，所以必须遵从专线公司的竞争规则——价格战。
2007年6月28日，美国最大公路运输商之一的YRC Worldwide Inc.（简称“耶路”）与上海佳宇物流有限公司（简称“佳宇”）签署收购协议。后者拥有3000多辆运输车辆，是目前中国最大的零担陆路运输服务供应商之一。此次收购，是这家野心勃勃的美国物流公司在中国迈出的第二步。在此之前，耶路与锦江投资成立一家拥有全国网络的民营货代企业，锦海捷亚。
YRC是美国零担货运市场上的百年企业，在2006年营收一度接近百亿美元，绝对的零担巨头却在2008年的经济危机中不堪一击，险些破产。如今营收接近50亿美元，而市值仅3.4亿美元，产生巨大的落差。
锦海捷亚国际货运有限公司原为锦江投资与美国YRC WORLDWIDE INC合资成立的中外合资企业，双方各持股50%。2015年10月23日与YRC WORLDWIDE INC签署股权转让协议，受让其持有的锦海捷亚50%股权。
2019年3月22日，智商物流 MIQ Logistics（YRC Logistics耶路物流)被收购，买家是.....
上海锦江饭店喧闹的签约仪式背后，老何（化名）在暗自神伤。对于老何苦心经营十一年的高驰物流有限公司（简称“高驰”，化名）来说，今年可谓流年不利，连续遭受了两个打击。年初，经营了十年有余的大客户固特异被人硬生生撬走。而在一笔可能的收购交易中，高驰败给了今天这场签约仪式的另一个主角——佳宇。公司卖不出去，只好继续咬牙坚持下去。老何并不是一介草莽。十一年前，当他从辽宁开始创业时，刘武也不过是一个毛头小子。当年，固特异在中国设厂，老何靠几台车开始了物流打拼。十一年下来，虽然不如中远、宝供这些台面上的公司风光，但也算得上一方豪强。2006年，高驰的营业额做到了1个亿，而内地合同物流号称做得最大的宝供，在收购福田物流之前，一年也只能做到6个亿而已。
变故在一年多前不期而遇。而变故的缘起，是从高驰的好运开始的。2005年底，欧洲轮胎巨头倍耐力在国内设厂，对运输进行招标。新厂的预计产能是5万套，在这个挖单子越来越困难的时代，这无疑是一块不小的肥肉。众多物流公司蜂拥而入。老何的高驰物流也在其列。高驰最大的对手是中外运，这本来是一家主营货代业务的国企，但靠着生猛的资本支撑，最近几年在合同物流市场大手笔频频。
倍耐力的招标显然有高人支招，他们对物流公司之间的竞争压力捻熟于胸。招标一共三轮。每轮下来，价格都被杀掉一大块。杀到最后一轮的时候，只剩下高驰和中外运。老何已经有点扛不住了。中外运方面财大气粗，关键的是，他们现在是扩张期，揽客户时甚至可以不计成本。作为民营企业，高驰的运作成本肯定要比中外运低，但赔钱的活一定没法干。这样无限制地杀下去，即便最后能够拿到单子，也免不了鸡飞蛋打。
好在，凭借精心的准备和运筹，最后老何在价格上放了一把血，高驰惊险地胜出。高驰原来的业务做了十年，年营业额一直在几千万元不上不下地晃悠，拿下倍耐力的单子，让高驰一下子进入了“亿元俱乐部”。这让老何信心倍增。此外，这笔单子虽然在外人看来价格已经被打到了底，但凭借在行业十几年的浸润，老何依然有办法腾挪。几番运转下来，高驰居然小有盈余。
不过正所谓塞翁失马。事后看来，这次胜出竟然成了高驰霉运的开始。一年之后，中外运卷土重来，以其人之道还治其人之身。只不过，这次中外运的目标是高驰傍了十年的固特异。老何原以为，固特异的招标不过是走走形式，但没想到这次是动了真格的。2006年，固特异在中国和米其林价格战打得如火如荼，利润直线下降。在物流上省钱并不是上策，也没有多少油水可挤压，但来自财务上的压力，让固特异下了决心换人。
老何的懈怠让中外运乘虚而入。最后，这个年入4000万元、被老何视为创业根基的大客户被生生夺走。仅仅一年之间，时局发生了根本的转变，这让老何措手不及。高驰的客户结构本来就不完善，只有几家老关系。十年间，高驰并没有来自外部的新投资，而是一直忙于价格战，没有搭建起全国性的网络。短时间内，拉到新客户无异于天方夜谈。而丢了固特异，无疑于让对手的卒子拱过了河。
不过，转机依然存在。就在2007年初，一家外资公司向老何提出了收购的意向。对于心气下降的老何来说，这个消息来得正是时候。一年多前，王树生的大田以4亿美元的天价卖给了联邦快递，而锦海捷亚被美国耶路收购，这让不少圈内的民营企业心动。快递和货代都收了，什么时候轮到合同物流？老何倒是听说过一些国外的物流公司正在觊觎国内市场，没想到的是，运气这么快就到了自己的头上。
收购方不是别人，正是已经在收购锦海捷亚中亮过相的耶路。耶路在中国实际的掌舵人，是前EXEL中国区总经理庄伟元。庄在离开了这家全球最大的合同物流公司之后，职场之途并不顺畅。现在，借助耶路的并购计划，庄期望实现一个宏伟的梦想。他的目标是在中国搭建一个年营业额40亿元的超级物流网络，货代、地面运输都在计划之内，当然，合同物流也是考虑对象。
老何和庄伟元的谈判进行得很深入。但这还不足以让耶路下定决心。老何担心自己的盘子太小，但庄的担心却另有缘由。
在国内浸润多年，庄伟元深知国内物流市场的游戏规则。所谓合同物流公司，除了和厂商的关系之外，并没有什么核心资源：虽然有车，但在运输上和专线公司相比并没有优势，甚至很多业务都是转包给专线公司做；虽然有库，但大部分是外租的，而那些自己有库的公司，则忙着炒地。的确，他们和厂商的关系有时是无法替代的，但这反过来也是问题：这种关系往往是寄托在一两个人的身上，收购之后如何保证客户不流失，是一个巨大的考验。'
前车之鉴太多。大田在把业务卖给联邦快递之后，自己又另起一摊类似的业务，成为并购方的新竞争对手。UPS花费1亿美元与中外运分手，得到的则是一个空壳。不太看重大客户维护的快递尚且如此，合同物流的风险显然要更高。
耶路不是只有一个收购对象。对他们来说，不是高驰行不行的问题，而是国内的合同物流值不值的问题。几个月后，收购尘埃落定。耶路终于下了决心收购，但对象不是高驰，而是同样从东北起家，主营专线运输的佳宇物流。这家公司与前期被TNT收购的华宇物流相似，是中国最大的公路运输公司之一，拥有3000多辆运输车辆。而他们，是很多合同物流的核心业务——运输的真正执行者。高驰在招投标和并购中的接连失望，带有某种神秘的关联。而在一些跳出圈子的人看来，这预示了合同物流进入内地十年后不可逃脱的宿命。“中国的实际运输90％以上都在专线公司手里。”汇通天下董事长翟学魂说，“实际上，真正的物流是在个体货运商户的手里。”
注：翟学魂，现中国智慧物联网公司G7的创始人兼首席执行官。
翟是曾风云一时的快步易捷的创立者，这是一家最早在内地提供物流咨询服务的公司，但后来无法维持。他的话可以从另外一个角度理解——合同物流进入中国内地十余年，并没有形成核心的竞争力，现在的游戏规则，仍然是十几年前公路运输中的价格战。这同时解释了让老何不解的两个问题：为什么合同物流的合同竟然如此容易丢失？为什么在海外并购者看来，登堂入室的合同物流提供商，还不如那些专线公司值钱？两个问题有着同一个答案：在中国内地的合同物流市场中，除了个体司机，没有人是不可替代的。
专线公司的业务就是公路零担货运，这是一个由个体司机们构成的群体。在超载尚无法得到根治的中国，专线公司的运输成本是市场中的最低标杆。2000年之后的物流热，让合同物流成为风光的字眼。但即便与跨国公司白纸黑字签了合同，最终，老何还是免不了与专线公司以及货运站的个体司机们打交道。和众多表面风光的合同物流项目一样，固特异的单子主要是运输，在绝大多数情况下，用专线公司比自己买车意味着更低的成本。而离开专线公司，很可能的结果是价格丧失竞争力，被别人踢掉。
对于高驰的竞争对手中外运来说，情况也不例外。从前两年开始，中外运陆续清理了自有车辆，直到全部外租车辆。据估算，在年营业额超过5000万元的内地合同物流公司中，80％的运力为外包车辆。有时候，甚至会出现这样搞笑的事情：为同一个客户服务的几家合同物流公司，最后承运货物时，用的是同一家专线公司，甚至是同一辆车！
游戏规则正在简化成一根线条：所谓的合同物流，其实就是左手拿到客户的单子，右手再把单子转包给专线公司而已。既然大家用的是同样的专线公司，所以必须遵从专线公司的竞争规则——价格战。老何自认为是轮胎物流的行家，他甚至研究不同轮胎的配方和因此造成的销售地域的不均衡性，对行业的了解，让他在业务不景气时也能赚到钱。不过，这难以改变价格战主导的游戏规则。既然高驰可以靠价格抢别人的单子，对手一样可以靠价格抢回去。“出来混，总是要还的”，毕竟，大家利用的是同样的运力。一旦客户资源用尽，别人随时可以取代。
生意总是变化无常，命运总是轮回。眼下，老何正在忙于帮家人办理赴美工作签证。十一年的时间已经足够长，是时候改变一下了。对他来说，钱赚的不多，但已经足够用；生意还得做，但下一步的退路也要想好。
价格战是怎样形成的
物流公司们开始意识到，介入市场的方式是一个错误。价格在诸多因素的作用下沿着螺旋的轨迹下滑，而自己在上下游都没有发言权，事情正变得无可挽回。2000年刚过，TCL集团股份有限公司（简称“TCL”）惠州总部大楼的走廊，上演了一出对手戏。
南方物流集团有限公司（简称“南方”）的女掌门官金仙与几名属下谈笑风生，刚刚结束了与TCL物流合同续约的谈判，准备离开。迎面走来一拨人，领头的正是同城对手宝供物流企业集团（简称“宝供”）董事长刘武，左右则是手下的江玉生、唐友三、肖楚雄等几大干将。官金仙知道来者不善。南方物流与宝供的总部都位于广州。同时，它们也是华南地区最大的两家物流公司。南方以军工企业的订单起家，后依托华南的诸多家电企业做大，客户包括康佳、格力、美的、科隆，同时还是TCL物流的“总承包人”。宝供则以铁路货运发迹，为宝洁提供的物流服务，在业务模式上领内地合同物流之先，成就了刘武“中国内地物流第一人”的声名。
宝供此行的目的很明确，就是要从南方物流手中，分到TCL的一杯羹。南方物流与宝供双方各有优势。在广东家电行行业，75％的物流订单已归在南方名下，客户关系稳固。而宝供则偷师宝洁，在运作模式上多有创新，此行前来抢单，宝供准备了一张王牌，他们对TCL承诺，通过上信息化系统可以带来1个亿的成本节约。激战很快打响。尽管官金仙在原有报价的基础上做出了让步，最终TCL也没有踢掉南方，但刘武拿到了自己想要的业务，TCL将一部分网点分给了宝供。宝供的出价的确充满诱惑：承诺在负责的两百多个网点线路上，平均价格下降近50％。官金仙被迫退后一步，在运输市场摸爬滚打的经验告诉她，家电物流不好赚钱，她准备等着看宝供的笑话。
为了表示自己的诚意，宝供特地购入了13辆40吨半挂车，准备跑广州和上海的长途，却没想一脚踏入低价漩涡。这批车跑一次亏一次，甚至连四费（过路费、油费、司机费、维修费）都挣不回来。无奈之下，只好改跑短途业务，将长途业务外包给了杂牌运输队。结果没有出乎官金仙的意料，宝供头年在这个单子上损失800万。
转眼7年时间过去，往日恩怨已成云烟。两家公司走的路不同，但都成为业内的翘楚。但他们的争斗为这个行业留下的伤痕却持续扩大，价格战成为弥漫在市场中难以挥去的阴影。很难说宝供当时的策略是一种不理性的行为。事实上，在合同物流市场的拓张初期，这是一些公司共同的策略——合同物流最需要的是全国性的网络，而这个网络必须先用全国性的订单“垫”起来。这张网络甚至可以不赚钱，但它是一家合同物流企业必备的平台。
2000年的宝供，正处于这样的一个跃升期。其最大的客户宝洁因为合资公司的原因，正在计划将物流业务转交给和黄天百。不要把鸡蛋放在同一个篮子里的道理，让宝供意识到了客户结构多元化的重要性。同时，只有客户实现了多元化，才能发挥运力、仓库等资源的整合效应。那时，中国还没有全国性的物流公司，但已经有了全国性的物流需求。吸引更多客户入驻的前提条件，就是铺设一一张全国性的网络。
作为创业的第一笔投资，很多物流公司选择了与宝供一样的策略，他们并不在乎成本，只是为了圈地时不落在后面。其实，当时的家电物流已经被认为是一个不赚钱的行业，但包括2001年成立的中远物流在内，在创立之初，均选择了家电行业作为滩头，就是因为这些家电企业有全国性的销售网络，可以借力将网络铺开。至于赚不赚钱，并不重要。
与家电类似的还有快消品。拿下这些需要铺货到全国所有终端的产品，对物流公司的好处是可以很快带起货量来。这也意味着现金流。
不利的是，快消品的物流价格在蜂拥而至的竞争者的抢夺下，给自己定下了一个很低的起点。客观的原因也有两方面。一方面是快消品的利润本来就不大。早先进入中国市场的那些饼干、巧克力利润都很高，但2000年以后，就是在比价格了。另一方面，快消品物流的主要需求是运输，从一开始，大家比拼的就是专线能力，没有人愿意买车建立自己的车队。
不计成本的扩张，加剧了合同物流市场的价格战。从第一步开始，整个市场就陷入了不正常的节奏。合同物流的涨跌和专线运输绑在一起。不幸的是，专线公司的日子并不好过，对货源的争夺和激烈的杀价让整个行业陷入价格的混战。从2000年至今，在各个行业物价包括油价上涨的情况下，运输费用不升反降。“几年前，每吨货的价格还有五六角钱，现在只有二三角了。”德利得物流有限公司物流总监恽绵说。2000年，北京至上海公路专线的往返报价在每吨1万元左右，如今同样的线路价格下跌了40％。
而在物流公司的上游，从2003年开始席卷跨国制造企业的一轮招投标热潮，则最大限度地挤压了合同物流的利润空间。&
在宝隆洋行时期，合同物流的利润相当丰厚，但随着竞争者的不断加入，低价抢夺客户的战争打响了。宝隆洋行最初的客户卡夫、壳牌、爱芬食品等大客户被低价分割，原本已得到一定程度上整合的客户资源，又一次被打散。随之而来的各种3PL们打着低价的大旗横冲直撞，迅速覆盖了货主企业的视线。
2006
运作惠普、飞利浦医疗零部件的新杰、久久星，承接西安杨森、诺华医药、诺基亚的宅急送，与松下、雀巢、家乐福等合作的德利得……逐渐壮大的民营物流公司逐渐多承担起跨国企业在中国的物流需求。但他们也为自己的急功近利付出了代价，拱手将话语权让给了个体运输商户和专线公司。更重要的是，跨国公司的物流经理们也逐渐意识到，一票原来价值千元的单子，在专线公司手里只要几百元，这使得合同物流的利润进一步缩水。
2006
物流公司们开始意识到介入市场的方式是一个错误。价格在诸多因素的作用下沿着螺旋的轨迹下滑，而自己在上下游都没有发言权，事情正变得无可挽回。“价钱哪有涨的，降还来不及呢。”恽绵说。
事情还远远没有完结。如果说从2000年开始物流公司主动挑起的价格战，还可以称作是一个战略举动的的话，那么后来的事态发展则完全偏离了正常的轨迹。从TCL败退的刘武，并没有一蹶不振。相反，拿下联合利华的订单，让宝供重新走上了快车道。接受了运输市场的教训之后，雄心勃勃的刘武选择了在仓储业务上发力。宝供开始大举收拢全国仓储地块，购地、建库。之后，事情又一次发生了戏剧性的转变，随着土地资源的积累和意外的升值，不管刘武最初的初衷如何，来自土地价值的收益已远远超过其看家本领——物流。
土地升值弥补了合同物流利润的降低，当然是一件好事。不过，当转手一块地的收获等于辛辛苦苦干三年仓储业务的时候，谁还在乎合同物流是否还能赚钱呢？
有趣的是，不只刘武一个人明白了这个道理。殊途同归，南方物流的官金仙也心动了。2006年，南方在乌鲁木齐一口气买下了500亩地。在这个货量贫瘠的城市，很难想像这笔投资与物流有多少关系。据了解，目前南方物流的土地储备并不亚于宝供。而在上海，民营物流企业家们见面唯一的话题，也从前几年的招标，换成了买地。
物流公司炒地的欲望越来越强烈，物流的利润也在越摊越薄。官金仙承认，现在南方的物流业务基本上是微利或者干脆不赚钱，铺遍全国的摊子，实际上只是用于养活网络和人手。投资在地产的钱，才是真正带来产出的地方。对此，官金仙认为是没办法的事情。
也许，对于无法左右市场价格的物流公司来说，这真是一件没有办法的事情。但从结果来看，“没办法”等同于纵容了价格战。要拿下工业用地，必须有实体业务作为支撑，物流公司拿单子的动力，从扩张业务的动力变成为拿地搭桥铺线，甚至可以不计成本。于是，销售部门继续以更低的价格去参与每一次的招投标。而竞争对手要想取胜，唯一的办法只能给出比宝供、南方还要低廉的价格，市场在一个死螺旋里越陷越深。
对有黄金地块作支撑的少数公司来说，这其实是不错的“盈利模式”，却苦坏了像高驰这样的中小公司。他们规模中等，总共也只有几百万元的资产而已，既然玩不起地，只能逆来顺受。中外运以低价夺走了固特异，高驰的老何觉得无论如何也讨不回“公道”，因为自己既没有投资能力，也赔不起。
游戏的参与者们尽管希望价格战早日结束，却又不得已卷入其中，要命的是，所有参与者实际上根本无力改变这个局面。相反，宝供的纵容、高驰的妥协、专线市场的恶性竞争乃至中外运的加入，其实都在助长价格战的气焰。他们帮了自己的倒忙，越想从中撤出，却陷得越深。也许，只有手握3PL采购权的甲方，才能从根本上改变这一切。
甲方想把乙方一脚踢开
中粮可口可乐希望直接找货运司机，把物流公司从中间环节赚走的差价挤出来。陷入价格战中无法自拔的乙方，期待甲方解开这个连环套。没想到的是，甲方却在筹划着如何釜底抽薪。“如果这个项目试验成功，能够节约的成本是可观的。”在中粮可口可乐饮料有限公司（简称“中粮可口可乐”），新到任不久的物流经理刘希（化名）最近在做一个“神秘”的项目——越过3PL，直接找卡车司机谈生意。他希望，这能为公司开拓出一条新的节流之路。'
位于北京市中粮集团大厦十层的中粮可口可乐总部，物流部的人并不多，仅有的两名工作人员还是最近才上任的，一个是管理运输的物流经理刘希，一个是管理仓储和ERP项目的运作经理车悦。眼下，整个部门正在为总部收回下属可乐厂物流定价权做准备。
刘希刚刚从招投标流程的更新工作中脱出手来，就被分配到了一个有趣的新项目：直接到货运市场上研究卡车运输的运作成本，然后通过分析，核算出每个单项的成本。-此前，中粮可口可乐的物流由下属各厂自己组织，总部希望通过收权，整合各地的货品和运力资源，实现物流运作的优化和物流成本的缩减。这并不是一项简单的工作，事实上，并不是所有人都认为收权就可以实现成本的降低。在某些地方可乐厂的物流经理看来，总部这些高谈阔论的家伙，未必真的了解运输市场。刘希没的选择，总部必须做出表率，要做到这一点，首先要了解公路运输市场的底价。
前两个月，为了找到项目的试验对象，刘希一连往返山东出差好几次。终于说服了一台30吨卡车的车老板参与。刘希要求，所有运作按照自己设定的条件，如实上报成本条目，而刘希会在此基础上，返还一定的利润给他。对于车老板来说，规规矩矩地拉货不超载，向甲方如实报销，会比原来的方式少赚些，不过因此能攀上中粮可口可乐这个大客户，也不是一件坏事。
刘希的目的则很明确，通过直接找货运司机，把物流公司从中间环节赚走的差价挤出来。要知道，以往的3PL们竞标时，“串标”的情形也不是没有发生过。现在，即便100万元的运费能节约5％，也是不小的一笔费用，而试点项目一旦成功，带来的利润可不止这些。
中粮可口可乐之所以让刘希担此重任，是因为刘希曾经在中外运工作多年，不仅对运力资源的地域分布、运输成本的核算非常了解，也熟悉乙方的心态。“不过，山东的项目未必就能复制到其他省份，比如湖南有山地，太长的卡车无法转弯。所以用这个试点测算不出来。”刘希说，“其实，最了解情况的，还是卡车司机们，质量控制其实也在他们手里。”这也是刘希直接与货车司机打交道的原因，越过3PL不但越过了成本的鸿沟，也可以触摸到物流市场最真实的底色。)
在中粮可口可乐看来，这个项目已经取得了初步的成功，卡车投资人已经表示出合作的意愿。而中粮可口可乐的其他物流公司合作伙伴们尚无觉察。只是在山东的一些货场里，眼光比较贼的老司机们发现，运输队伍中，忽然多了一辆不明来路的大卡车，而它跟自己运的货包装是一样的。除了运输，中粮可口可乐也在软件系统上下功夫，新的ERP系统将使总部拥有决定承运商命运的权力，下属厂的报价是否被采用，也直接由总部控制。这些任务由刘希的同事车悦负责。
陷入价格战中无法自拔的乙方，期待甲方解开这个连环套。没想到的是，甲方却在筹划着如何釜底抽薪。在一些物流公司看来，正如中粮可口可乐所做的一样，除了3PL自身的原因之外，价格战的形成也与甲方脱不了干系。“我们其实没有议价能力。”德利得的恽绵说。物流公司们抱怨，大家都说3PL提供的是低价低水平服务，但实际上，甲方给他们价格时，已经决定了服务的水准。
而物流公司和专线公司之间的利润分配，在行业内其实并不是什么秘密。并不值得大动干戈，花费心力去研究。“IT和电子产品，一般在专线报价的基础上加25％，快速消费品加10％。总体算下来，物流公司在利润上与专线公司五五分成。”中外运的一位人士说。
从2003年开始，越来越多的跨国制造企业和零售企业，选择用招投标的方式招募物流供应商。对于诸多合同物流商来说，这种招标其实并不是新的机会，而是一道紧箍咒。其实，早在有物流这个名词之前，物流服务也是有人在做的，现在只不过换了种说法，基础的服务并没有变换。而招投标的直接结果，就是让更多的竞争者参与进来，让报价最低的留下。$
一些宝隆洋行时代走过来的经理人抱怨说，虽然招投标的企业多了，但其实乙方中标越来越难了。十年前的时候，能够做合同物流的人不多，利润也比较丰厚，在价格上做做文章，就能拿到一个合同。而现在，打一个单子，少说也要两年时间。这是因为价格已经接近底线，可以转圜的空间丧失殆尽。
在很多跨国公司，每年物流成本必须比上一年下降5％，这是雷打不动的指标。因此，物流公司每年都会被刮掉一层皮。在这位经理人看来，原因其实并不复杂，跨国公司已经过了在中国跑马圈地的时代，高利润的销售已经一去不复返，市场变得更加理性了，大家开始意识到节省成本。物流作为销售的辅助部门，成为下刀的对象并不意外。
卡夫食品有限公司（简称“卡夫”）的物流部门最近就感到了压力。年初通过招标重新选定的物流公司，表现不像预期的那么好。一些物流公司在投标时拍了胸脯，但真正运作业务时，却达不到要求。有的人干脆撂了挑子。他们抱怨说，这样低的价格根本没法做。为什么明知做不到还报低价？那是因为他们报价时根本就不敢核成本，只是觉得那可能是一个生存的机会。
快消品行业是价格战的重灾区，这并不是一个罕见的现象。物流公司们并不知道，最近十年，卡夫在中国的雇佣人员增长了十倍，差旅标准也上涨数倍，但其营业额仅翻了一番。'
降低物流成本，在根本上意味着甲方在选择服务时降低了服务标准。不过，在中国，这个问题并不足以致命，也不会引起任何人的追究。假如一罐可乐在运输中被碰瘪了包装，一袋鸡块被反复地融化和冰冻，消费者对此并不会太过在意。而一旦因为降低物流成本出了问题，板子很快会打到物流公司身上。“我们的目标就是越过3PL。”刘希说。
合同物流的确正在跌入恶性循环，但3PL真的没有生存空间了吗？他们的出路又在哪里？
十年轮回的破局者们
新的加入者力图破解合同物流的死螺旋。他们是将突破既有的游戏规则，还是陷入又一个失败的轮回？
合同物流落地中国内地、历经十余年的变迁之后，3PL做大做强的脉络正清晰起来：一要靠网络，二要靠整合。
尽管在过去的五六年中，有很多国字号的物流公司在网络投入上血本无归，但拥有一张全国性的网络仍是合同物流生存的基础。“否则你怎么接单子啊？”中外运的一位人士说。他指出，合同物流的竞争靠货量取胜，必须拉到大客户，而大客户的网络大都是全国性的，没有相应的物流网络支持，在投标的第一轮就会被PASS掉。
而在此基础上对客户和物流资源的整合能力，则是决定物流公司利润厚薄的关键。北京乐思门物流咨询公司总经理胡珉指出，淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是旺季都旺，仓库装不下，淡季都淡，仓库都空着。这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。
为客户提供增值服务，是更深层次整合能力的体现。在快消品行业，常见的是拼箱和拆零服务。大客户需要集中来自不同生产厂的货物，经过干线运输后，再拆散发往各地的零售终端。对3PL来说，要满足这种服务，既需要网络的支撑，也需要有不同货种的搭配，以保证车辆和仓库的“满载”。否则在DC和拆零服务上的投资，将吞食只有10％不到的平均利润。中小物流公司由于网络小，客户结构单一，多数情况下只能接整车运输的单子，对这种整合服务的合同心有余而力不足。
这并不是新的发现。十几年前，宝隆洋行的辉煌正是因为满足了这两个条件而造就的。上世纪90年代初，这家丹麦血统的贸易公司进入中国内地的物流领域时，有着偶然的原因和机会，当时，专职服务于快消品、有全国网络的代销机构并不多，宝隆凭借与玛氏等外资企业的强强联合，让自己在成就高额的销售利润同时，打开了铺向全国的物流渠道，一套网络体系顺势成型，为其后续的物流运作打下了良好的基础。
而雀巢、吉列、壳牌、西安杨森等不同行业客户的加入，使得这家公司的客户结构实现了多元化，从而进一步有条件展开更深层次的整合服务。宝隆洋行物流服务的业务范围，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包。与此同时，国际化的背景和资金支持使它成为第一家上了物流信息管理系统，并最早开始培训物流人才的公司。
但由于总公司遭受1997年亚洲金融危机打击，宝隆洋行的物流部门随后几易其主，不复之前的辉煌。而从当年的衰落至今，随着运输和仓储业务被一步步卷入“死螺旋”，在整个合同物流市场中，再也没有了复制宝隆奇迹的可能。
建立网络的核心资源是车队和仓库。但在公路运输市场，超载治理非一日之功，运价常年阴跌不止，买车的投入产出比难以控制，物流公司已经不愿意投入，只有个体货运商户苦苦支撑。在无法摆脱专线公司的情况下，物流公司的核心竞争力逐步丧失。而在仓储业务上，来自地产的诱惑，让物流公司变得心猿意马。从1997年至今的十年，虽然合同物流的价值规律没有改变，但在运输和仓储这两条路上，都走入了死胡同。
2001年前后，包括中远物流、中海物流、中邮物流在内的国字头巨头加入。他们依然采用的是先做网络，再求整合的战略。但在惨淡而残酷的现实下，他们所走出的轨迹更像是宝隆洋行时代的又一个轮回。
在与健力宝因为合同纠纷闹上法庭之后，中海集团已经彻底从合同物流市场抽身而退。曾经的八大区域公司布局烟消云散，原总经理茅士家已经调任其他岗位。据内部人士透露，内部相关的机构设置已经撤销，中海集团已经把注意力放在了散货和油运市场。而中远物流、中邮物流当年在样板客户诸如安泰达、雅芳上的投入，如今也未带来预想中的更多客户的加入。十年过去了。合同物流市场一直在增长，但游戏规则仍在“死螺旋”中无法自拔。眼下，又有一些人力图破解合同物流的困局。事过境迁，他们将形成新的突破，还是陷入又一个失败的轮回？
唯一的重量级玩家
2005
比照其他几家国字头物流公司的日渐沉寂，中外运是唯一敢在合同物流上砸钱的重量级玩家。2006年3月，中外运合同物流事业部正式成立。在原有物流部门的基础上，合同物流将同类业务划归在一起。在此之前，根据麦肯锡的建议，合同物流被确定为中外运的四大主营业务之一。“整合业务板块肯定是中外运以后要做的事情。公司内部的（整合）正在进行，外部也会涉及。”中外运的一位人士说。目前，合同物流事业部改组独立的中外运物流发展有限公司已进入倒计时。
2006年底签约麦德龙，是中外运在合同物流布网中迈出的关键一步。在此之前，中外运拥有包括米其林在内的一些标志性客户，但其运作仅限于区域内。而根据与麦德龙的合作计划，中外运将建立包括11个DC在内的全国性物流网络，这将是招徕更多客户的基础。
“麦德龙是我们运作零售业务的标志性客户，更重要的是，我们可以向麦德龙的上游供应商延伸，现在已经有一些业务在做了。”该人士说。麦德龙在国内有上万家供应商，他们可能是跨国公司，也可能是国内大型制造企业。中外运认为，这些业务能够带来的利润，是前端的麦德龙超市不可比拟的。这才是这个“赔钱买卖”背后的秘密。
但远景归远景，眼下，中外运不得不像之前所有在布网中尝到过教训的那些公司一样，接受成本控制力的考验。
熟知麦德龙项目的人士说，客户要求每周送货三次，对于中外运来说，这在总体货量较大的南方地区还可以实现，可在总体货量较少的华北地区，由于地域太广，一天时间根本送不过来。目前，该项目在北方地区推行遇到了一定的阻力。此外，麦德龙也不允许在其货物上压放其他货品，因此造成的空载，也在一定程度上增加了中外运的运作成本。
中外运的战略无疑是有前瞻性和延续性的。但此前诸多公司的失意经历告诉人们，建立网络只是一个充分条件，在此基础上建立起合理的客户结构，并进行有效的整合，才是成功的必要条件。
表面上看，中外运的整合业务已经开展起来。2006年6月，中外运与全球最大的文具制造商贝发集团签署了全面物流服务协议。这一年，中外运引进的重要客户还有美国的COOPER轮胎，以及从一家民营物流公司手中夺取的固特异轮胎。转年3月份，来自德尔福的汽车零部件，也悄然进驻了中外运合同物流事业部位于北京丰台区的仓库。
不过，这些还不足以说明中外运的整合工作已经见到成效。在中外运位于京南的物流中心，去年买下的近10000平米的新仓库仍在闲置，因为销售情况不理想，至今没有太多的新客户入驻。在运输方面，中外运基层操作中的实际运作主体——二十多家签约的专线公司，也根本无法对运作质量打保票。
让人担心的是，价格战的阴影仍无时不在。以电脑行业的客户为例，过去几年中，电脑行业成品销量增长放缓，利润巨幅缩水，通过客户延伸到中外运的身上，就变成了运费的一再降低。中外运承揽的从北京发往天津的电脑显示器、鼠标等物流业务，一单的价格从120元降到了10元。而清华紫光、明基等客户的存在意义，更多地是维持行业的形象，早已与利润无关。在现有客户中，只有COOPER、固特异、德尔福这些刚刚起步、前景尚不明朗的项目，才是中外运向产业链上游伸展的希望所在。
客户结构的调整势在必行。最近，中外运合同物流事业部的企划部被授予了审计的功能，用来监控各部门利润状况。来自集团方面的决策思路已经确定——凡是没有盈利的项目，就没有保留的必要。
但更大的问题来自管理。一位曾在中外运供职的人士指出，中外运的短板就是管理的问题。“物流不是高新科技行业，没有什么科技含量，需要的是懂得如何操作，能做好这些事情就可以了，硕士、博士做的漂亮方案未必能够实现这些。”而过快的人员流动，也让管理无法保持持续性。中外运是国字头的企业，不会像民营企业那样分给管理人员股份，如何提升动力也是个大问题。
这种说法得到了中外运内部人士的证实。由于基层人员的流失，以及鉴于福利待遇的欠缺等原因，一些对连续性要求很高的合同物流项目，时刻处于“断档”的危险。一位从中外运离职的员工说：“这些合同物流项目都有特殊的要求，一般都是专人负责，一旦换人，别人很难知道的一清二楚。我换岗一年后，还有人来找我问原来项目的事情。”
另辟蹊径的民营公司
并非所有人都认为合同物流是一个泥潭。“说合同物流不挣钱是夸张的，其实，就是快消品也有挣钱的。但问题在于，这是否是一条可持续的道路。”上海新杰货运服务有限公司（简称“新杰”）副总经理葛振东说。'
葛振东大学毕业后，从中外运整整工作了十年，直到和朋友一起创立了新杰。现在，新杰的客户包括IBM、惠普、3M、柯达、索爱、华为等公司，电脑制造商除了戴尔，也都是它的客户。这些客户有一个共性——比较重视服务。“在他们的评判标准中，价格因素会占30％，服务因素会占60％。”新杰的服务也有很多用到专线公司，但一般他们的价格要比专线高出20％。
这些重视服务的客户大多来自IT和电子行业，占到新杰客户总量的90％左右。这是另外一个圈子。在这个圈子中，价格战对新杰的影响相对要小，葛振东认为，这得益于一些特殊服务。比如说，新杰提供在途跟踪服务，一般的卡车公司做不了。新杰每年都参与一些大公司的招投标，其中，少有民营物流企业的身影，他们的竞争对手是UPS、DHL、嘉里大通等公司。在更多情况下，一些民营公司参加这些的投标只能起到一个陪衬的作用。
“快消品我们是不沾的，我们承受不起那么低的利润。手机我们也不做，因为价格变动太快了，跟消费品差不多。”新杰最初的定位很明确，只做附加值高的IT和电子产品。尽管如此，新杰并不是没有遇到过来自价格的压力。这与其他合同物流公司面临的处境并没有太大差别。与2005年相比，新杰客户的平均价格下降了10％左右。葛振东认为这与客户的处境有关：五六年前，新杰从上海到北京发一车货，惠普支付的运费是1.2万元，现在，运费已经降到了6000元左右；同时，惠普以前一台电脑可以卖到1万多元，现在四五千也可以买下来了。#为了应付运输价格的持续下降，新杰减少了自有车辆，现在，新杰的自有车辆仅有100多台。不过，将运输转包给专线公司，也意味着有服务水平下降的风险，为了抵销这些风险，仍需额外的投入。“和专线公司合作，最大的困难就是培训和管理。此外，我们在所有的卡车上安装了GPS。好在，目前价格也不贵了，才一千多元一套。”葛振东说。
面对合同物流利润的下降，新杰的策略是开发新的高附加值客户，尽量向价值链的上游移动。现在，新杰正在拓展维修、VMI管理等新业务，不过，这部分业务占总体的比例还仅限于个位数。
作为同行，葛振东很理解那些向老何一样想把公司卖掉的人。“为什么要卖？物流公司最大的困难就是资金问题。你知道对于中小企业来说，银行贷款很难的，上市需要时间太长，中小板块对我们来说用处又不大。运作合同物流有个特点，就是账期很长，因为要为客户垫付货款。所以物流公司做得越大，资金需求就越多。”
新杰面临着同样的瓶颈。最近，新杰刚刚与一家新客户签约，在此之前，他们之间就账期问题进行了马拉松式的谈判，最后确定为45天。而另一家客户曾主动找上门来，但因为要求固定账期90天，新杰只能放弃。“你和外国公司合资，才有后续力量来接更多的客户。”他说。'对于新杰这样的民营企业来说，合同物流的困境的确存在，但通过选择差异化的路线，在局部市场中仍大有可为。
事实上，就在合同物流陷入轮回的十年之间，整个市场的盘子仍然保持了快速的增长。据统计，中国内地合同物流市场的平均增长速度超过20％。对于为数众多的中小型物流公司来说，唯一的选择是规避那些让市场趋于分散的阻力，在已经具备初步整合条件的局部市场中抢先立足，而不是盲目地全盘出击。未来的市场一定会出现洗牌，他们不想成为被动的那一方。
外资物流公司收网
被国内公司视为散乱差的公路专线运输，在外资公司眼中却是内地物流市场中“最有价值的部分”。7月20日，桔红色的TNT标识融入了白色和蓝色。
在青岛， TNT完成了对华宇收购后的第一次亮相，原华宇集团及其属下公司正式启用新标识“天地华宇”，原TNT集团中国区资深副总裁庞复兴出任总裁。当天，收购之后由TNT注资购入的260辆卡车，首次在天地华宇投入使用。收购是在2007年3月完成的。被收购的华宇集团成立于1995年，目前在中国拥有56个子公司和1250个营业网点，覆盖全中国400多个城市。
天地华宇并不像之前人们猜想的那样，将服务于TNT的快递网络，而是形成一个新的独立板块。庞复兴表示，天地华宇仍将延续华宇的业务模式，“强化在全国公路货运市场的领导地位”。按照TNT的战略部署，今后TNT中国区的业务一分为三——国际快递，直邮，以及天地华宇的国内运输。
实际上，不止一家跨国物流公司把眼光盯在了中国的公路运输市场。散乱和低效的市场，并没有给他们带来心理阴影，相反，他们看到了新的机会。而对收购对象的选择，则表明了他们对市场前景的战略判断——中国物流的未来掌握在有车者手中。
中国脚印
TNT入华19年，与在欧洲的稳步成长不同，在中国的每一步都显得变化莫测。2004年9月，TNT将中国总部从北京迁至上海，在新闻发布会上，全球CEO彼得·贝克壮志豪言，在未来的一段时间里，TNT将投入2亿欧元，把国际快递、国内快递和合同物流打造成支持TNT中国战略的业务核心。
紧接着TNT中国成立国内快递部，将国内市场划分为华北、华南、华中三个大区。按照计划，国内业务部主要负责国内各区域终端网络的搭建，方式上采用TNT特有的加盟方式。
到2006年初，TNT的区域加盟商已经扩大到54家，遍布全国的大中城市。但让加盟商意想不到的是，很快TNT国内快递事业部取消，与TNT一同经营国内快递的梦想无征兆地终结。合同物流的操作也遭遇变故，2005年11月14日，TNT中国与中远签订合作备忘录，表露了共同运作的强烈愿望。而在一个月后的12月6日，TNT集团总部却宣布出售其全球的合同物流业务。
同一天，TNT中国前总裁肯·迈高宣称，TNT将于2006年完成对华宇物流集团的收购，收购意向书已经签订。在漫长的彷徨之后，这次TNT似乎坚定了方向。TNT大中国区董事总经理迈克·德瑞克（Michael Drake）表示：天地华宇会专注于零担货运。没有任何国内快递业务方面的考虑。
事实上，在中国做公路运输的整合并不容易。运价日跌、利润摊薄、政策不周让“夫妻店”始终占据主流。苦心经营10多年，在中国号称民营物流公司老大的华宇物流，也仅仅盘踞中国地图的东北一角，TNT要在中国公路货运市场担当领军人物，难度可想而知。
但可以肯定的是，跨国企业已经从这种现状中看到了某种前景，并试图抢占先机。
公路帝国
TNT对公路运输并不外行，而是历史悠久的超级玩家。
在欧洲，TNT具有60多年公路运输经验，拥有相当发达的递送网络。其中，这要得益于其快递服务的带动。TNT的快递网络覆盖欧洲32个国家，欧洲货件通过TNT在欧洲最大的陆空运输网络完成分拣和派送，再经过快递中心的专机和专车联合无间断的运转，在短短4个小时内就可送达三分之二的欧洲国家。
与快递拥有同样通道的TNT公路运输业务，竞争力不可小觑。一位曾参观过欧洲TNT转运中心的人士告诉记者，在欧洲，TNT快运善于将快运的经营模式由分散、独立经营到统一经营，从各自形成的系统、网络转变成整体系统。经过收购重组后，TNT在公路运输上屡屡以网络和规模效益战胜竞争对手。
现在，TNT的雄心是打造一个横跨欧亚大陆的公路运输网。它一直清楚，公路运输是物流业务的基础。TNT除了在中国收购华宇集团，也在巴西和印度市场收购了当地最大的公路运输公司。TNT试图将其欧洲的陆运网路管理模式拓展至中国乃至亚洲，也通过亚洲跨国界陆路运输网路把中国和东南亚其他地区连为一体。
在这个打造全球公路运输网的棋局里，中国陆路运输的地位显而易见。TNT的高层曾在公开场合分析，由于单个合同物流项目，如汽车、医疗产品等对网络有着独特的需要，往往需要耗费大量的资源，并且很难与其他物流业务共享网络，由此导致高投入、低回报，不能给股东带来良好的收益。“投资者对TNT基于网络的业务更有兴趣，这一块增长较持续且平稳，现金流及回报都可预见。”该高层人士说。现任TNT中国区总裁迈克·德瑞克在谈到收购华宇的原因时告诉记者，华宇庞大密集的网络和巨大的客户群是TNT最关注的。
他说：“我们认为，通过陆路网络提供服务的增长，要比国内包裹业务的增长更乐观些，因此我们会将主要重点放在零担运输。”显然，内地零担业务客户众多但附加值低的现实，并没有让他太过在意。
让人唏嘘不已的是，2016年5月24日，FedEx（美国联邦快递）以44亿欧元（约49亿美元）收购了荷兰TNT快递。FedEx董事长兼首席执行官Frederick Smith表示，此次收购事件是世界最大的空运网络与欧洲最大的陆运网络的结合。
共同选择
无独有偶，2007年6月27日，耶路全球（YRC Worldwide）宣布，通过收购零担道路运输商上海佳宇物流公司，正式介入中国的公路运输市场。至此，耶路全球在中国的供应链物流业务由此将拥有地面运输业务平台。
此前耶路全球已通过与锦江国际的合资，在中国拥有两家合资企业：锦海捷亚国际货运有限公司和耶路锦江物流，分别从事国际货代业务和供应链方案设计。“收购佳宇物流，将使我们增加地面运输的能力，从而完善在中国供应链管理业务的产业链。”耶路全球董事长、总裁兼首席执行官赵乐士（BillZollars）说。
而如何将自己高效的空运业务和附加值普遍偏低的零担物流嫁接，赵乐士并没有透露。两家公司都透露出谨慎的乐观：虽然公路运输市场存在一些不正当的竞争手段，但是随着国家制度、监管手段的完善，中国公路运输正在向着规范化、企业化发展。收购让自己所在的公司率先涉及到了物流市场中“最有价值的部分”。
而针对第三方物流公司，某刚刚完成收购的公司高层认为：中国还不具备真正意义上的3PL公司，离真正意义上的“降低成本、高科技信息、解决方案一条龙服务”还有一段距离，“收购这种公司并不是一个好选择。”
一位交通行业的研究人士说：“所有运输最终都需要靠公路，如果中国市场能够出现一个‘小’耶路，必然会成为整条产业链上最有话语权的企业。”
虽然汽车一购入就在不断贬值，TNT和耶路却偏偏看中了拥有3000多辆车的中国最大的私营车队们。两家公司的客户、品牌基础很重要，但更具吸引力的还是由营业网点、司机管理和专线关系构筑的庞大网络。TNT方面更是指出，现在的中国和20年前的欧洲公路运输市场类似，高速发展的高速公路，卡车运输非常便捷。而过去的几十年中，欧洲、美国、澳大利亚等市场都经历了从公路零担货运网络逐步升级到快递网络的过程。
万物皆轮回，历史总在重复，未完待续。