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专题论坛：互联网对组织管理的挑战

以下为“互联网对组织管理的挑战”专题论坛实录：

对话嘉宾：

苏宁云商CHO 孟祥胜

微软互联网研究院HR总监 严芩

复星人力副总经理 叶阿次

中兴通讯副总裁 曾力

《首席人才官》杂志执行主编 程海涛

互联网转型专家、《中外管理》私董会教练 穆胜(主持人)

穆胜：我非常高兴今天在这样的场合，我们能够与最有时代企业共同探讨这样的话题，上午在孙总等等专家和实践者发言之后，我们能够明白组织管理逻辑，应该已经有个本质性的变化，玩法不一样了，我不知道各位在座大腕是不是都同意(各位点头)。

现在有很多说法，不同的企业从不同的角度提出转型方向，如去中心化，去掉中层，把决策权交给一线，是要打造无边界组织，那各位专家这样无边界组织的趋势，你们认为是不是未来的一个趋势?为什么会出现这样的情况?我们从严总开始。

严芩：没想到女士还有这样的待遇，我刚才也在跟大家交流，微软有一个聊天机器人，这个项目为什么能够做起来，几个工程人员用自己的时间咕哝出一个玩意，能够衍生出一个认真对待的聊天机器人，是一个人工智能机器人，我们现在这个智能机器人领域在业界非常领先，这就是小的团队咕哝出来，这个无边界划分在这个项目从小做大，是起到非常关键的作用。

举一个简单的例子，在这个项目没有清晰划分是说软件开发人员和市场人员还有项目我们叫项目经理，就他们什么东西都是一起商量，每个人经常担任多重角色，角色划分非常不清晰，这是一个无边界管理的代表(案例)。

孟祥胜：今天能够和各位专业人士做一个交流也很高兴我是在苏宁负责人力资源，有时候专攻一行，越专越不懂，在一个企业管理体系建设中，什么东西要装到组织(这个)筐子里面来很难界定，我们自己做组织也是随着企业不断发展，内容在不断延伸拓展，慢慢我们到这些整个公司的目标绩效，包括把很多人力资源最后都要纳入到这个组织里去。无论组织怎么调整变化，有一点核心东西是永远不能改变的：(就是)组织是一个手段，它是实现战略的手段和策略，如果我们企业发展的定位，战略没有变，组织就必须保持一个稳定性，可以去强调精耕细作，战略变了，这个组织必须要调，所以组织我们没有过度去纠缠到底是哪一种理论或者模式，那个可以在实际运用过程中去调整，该变就需要去变，不能赶时髦。

从我们苏宁自身特点，围绕我们的目标调整，逐步逐步到位，我们就处在这么一个情况过程中，博士(穆胜，下同)谈到无边界组织，组织到底需不需要边界，我没有答案，能够保证企业目标实现就可以了。

穆胜：我终于知道为什么有整齐划一，贴近战略的转型，因为有这样一个组织转型的掌舵人，有张近东董事长思路在，组织跟着转型。但是，如果是我们不把组织转型这样东西作为一个手段，而作为一个最终目的能够严守一些框槛，反而会束缚我们的管理。

没规矩就是最大的规矩，我们组织框架稳定的基础下，随时把你的创新精神释放出来，这就是苏宁现在做的，我们请大家在苏宁主场里面为苏宁组织转型勇敢践行鼓掌。

回到一个比较传统的行业，是一个暴利的行业，就是做投资的行业，叶总你们的提法：我们已经向互联网投降。我觉得是感知到这个时代，您是不是有相应的一些方法去进行对接，您感受到组织转型的趋势了吗?

叶阿次：谢谢，我们是很认同组织无边界的说法，在复星我们多主题的管理，我们要横向到边，纵向到底，所有事情是很清楚，我到复星之后感悟最深，我们不需要做职业化经理人。企业家最大的特点，你没有看到任何一个企业家是等着别人的，对于复星组织我们给了一个口号，我们打造无边界的O2O组织。我们要成为什么样的组织，要成为不断净化有智慧生命体的组织，也就是说你能够自我思考、自我净化，自我驱动，然后你能够自我判断，这个组织就很有意思。

每一个人都是一个小小的个体，不依赖别人，我们没有纯粹的后台(管理)，没有纯粹的财务，没有纯粹的HR，你们一切都是为业务考虑，我上个礼拜到德国去考察，我们要去收一个私人银行，我们很关心“人”怎么样，我们把“人”作为我们收购标定一个重要标准，我们去稳定高层，把骨干层挑出来去谈。六个月我在投资领域学到的知识远远大于过去16年在投资业学到的一切，无边界是非常非常有道理的。

穆胜：应该基于“人”作为一个主要的设计，帮他们搭建一个平台，在这个上面需要创意，我知道复星有类似的操作，我们再问一下曾总，您应该是刚才看到是云组织推崇者，你也认为未来应该放到平台上自由连接，来应对需求，这样的趋势是不是个大趋势，你们会一直这样走吗?

曾力：对，现在行业来讲，我们现在越来越多的看到我们对于人才的依赖要远大于其他资源的依赖，对人才的依赖还不如说对知识和技能的依赖，这个概念来讲，无边界组织可以存在，我们用部门以外的人，我们用公司以外的人，用公司以外的人来帮我实现这个东西，尤其是我觉得今天正好我们于总不在，领英也创造一个无边界，我需要一个专家的市场，我未必要把这个专家请过来做我组织的成员，但是他可以作为我任务、项目的成员。

我在深圳外围实际上已经用了不少，这是一种尝试，这个尝试需要一定的支撑，如果你的目标和你的这种怎么样让事情有序，而不是非常乱，刚才孟总也提到这个事，而是对资源能够获取和可控，要能释放的掉，有没有边界不是最主要的，真正在于你获取资源和高效率的使用资源，这个可能会越来越影响我们。

穆胜：在现在真正倒逼无边界出现的背景，是因为市场需求越来越难以琢磨，就需要内部有更强的组织，本地资源不够可能需要外地的创客，这块我觉得应该是未来可能是在当下互联网环境下，倒逼的可能性。程总再给我们介绍一下。

程海涛：谢谢，我们是做人才招聘，后台也会有大量数据，过去一段时间调取一部分数据，最近一年半特别是集中在互联网行业和互联网领域，确实对比如说复合型、综合性的人才，需求是越来越大了，就是企业招募的数量越来越大，我个人认为就是所谓这种无边界组织，这个概念也好或者说去中心化、去中层制模式也好，未必是一个最合适的时机，或者说时机还没有到，这种去中心化或者无边界组织，捷克韦尔奇是把当时内部的体系打乱以后，为了激发内部创意推行的这种(方式)，跟曾总你们的做法有些类似项目制，去边界化、去中心化。

中国的企业还处在断档层，基于人才的断档，过去的改革开放后30多年的时间发展，企业发展非常非常快速，企业发展快速一部分人领导力可能没有达到企业对他的要求，但是企业业务模式发生(变革)太快，不得不把这个人临时担任项目经理，这个时候出现是领导力的确实，这个时候如果去中心化或者无边界，存在一个底线问题，这个底线就是一个分线问题，有没有可能越界，对企业最大挑战在于你人才胜任性，这个时候要做人才盘点，够不够做这个事情，人才不够接下来需要做什么梳理，这是我个人的一个观点，谢谢。

穆胜：就是说，首先得担这个任，如果担不起放就会乱。再回到上午我们几个专家讲的问题，人是最重要的，有了人才可以进行设计，那么各位在不同的角度都对这样无边界组织管理方式提出了自己的看法，在今年年初去年年末张近东董事长在讲话的时候，一个叫扁平化管理，一个简政放权，一个是先开枪后瞄准，作为苏宁这样一个标准来说，我们进行一个探讨特别有意义。孟总觉得在苏宁和原来连锁时期，它的组织又发生什么样的变化，我想各位都有自己的体会。

孟祥胜：28日上午我会讲苏宁在互联网背景下的管理变革，我们会将所作所为进行介绍。我们在这方面的工作，过去从2000年到2010年，我们业务就是电器零售，线下实体店就是标准化复制，我们谈到组织和人才建设，不能(说)谁重要或者谁不重要，一定两者都是要重要，但有先后问题。

连锁时代我们那个时候很简单，先组织后人，组织是标准化的，我的人就像刚才讲的，全球所有的麦当劳做出来的汉堡一模一样，服务也是一模一样。

现在进入到一个新的十年，苏宁一下子转型了，我们通过五六年的时间，把自己变成一个新的互联网零售企业，这个时候发生改变是非常大的，我们在2013年我们曾经对外讲，我们是过去只做电器，现在我们在整个苏宁内部，我们零售除了电器以外，我们母婴、超市等等都做，另外在渠道方面从实体店变成线上线下融合，从实体店到PC到手机端等都在做，另外就是全客群，面对个人消费者也面对家庭客户也面对中小企业。零售我们进一步延伸出来物流、金融，在我们圈里面也有。

明显一个感觉是什么呢?我们经营产品一下子变的如此丰富，这就面临多元化、多样化的问题，而以前遇到的问题一个没有少掉，地域，一个店覆盖全国，我们还要在全国覆盖600多个城市，我们过去大量人员是基层人员占主导，现在我们还有搞技术，整个人员变的非常复杂，这种业务多元化、地域多元化、人员的多元化给我们带来的挑战是很多的，还有苏宁自己的特点，我们跟其他有一些不同，我们速度、时间要求很快，我们新组织全面建成从2013大刀阔斧开始，两年基本上调完了，我们感觉到这种复杂性，传统零售业转型到互联网国外没有先例，我们算做的比较早，所有东西都要自己去摸索，自己找到一个方向。

我想在这个方面我们一开始在2010年到2012年的时候，那个时候我们在转型无论在业务还在组织上面，很多更多是有一个大致方向、目标，很多具体东西不清楚。从2012年下半年开始，从战略层面再到具体的经营层面，还有组织方面慢慢变的清晰化，这个是有一个很复杂的过程。过去那种高度刚性的组织，逐步逐步弹性越来越大，打一个比方我们自己内部，我们从高速列车变成联合舰队，我们通过架构、流程通过系统刚性的，我们组织恰恰在增强组织灵活性又不能散掉。

人方面我们过去就是要求人员服从组织，所以就像流水线一样培养。苏宁用人只用大学生，有一个惯性，这就是一个误解，本身我在用人方面是开放。

现在不一样了，简政放权，我们慢慢强调组织要配合不同的人才，组织调整要满足人的需求，这个转变肯定也有一个过程，不能变成纯粹的人文主义，企业要有分工和协同，这个问题不能否定。

我们在整个建设过程中，一直组织人才两条腿同步在动，有时候组织先动有时候人员先动，我们程总讲如果没有人才，业务就要先等一等，完全等米来了再去下锅，有时候你就需要让人做起来，然后再慢慢建立团队。操作的时候度怎么把握，这个是很难，很难说出一个明确的道道，只能在做的过程中大家小心翼翼往前推进，这就是我们自己转型的心得体会。

穆胜：我赞同，缺人才，人才是重器，所以苏宁转型给我们一个很大的启示，就是说对于这样的高度集成企业，原来是高度标准化复制的连锁型企业，增强一个组织的灵活性的话，这样不把握好度就容易死，苏宁结合了每个业务模块灵活性，让他们自由连接，我还感觉到我们把我们的很多创业从基层里面激发出来，各位可以注意到苏宁最近有很多举措，比如说去年双十一广告，关注业务的人可能会看到，还有苏宁的购物袋，结婚了吗，要孩子了吗，买车了吗，(还印上了)年轻人的四个字：关你屁事。从底层激发出来的创意，这个创意也是严总觉得很认同的，激发这样的创意才能够有小机器人的产品能够出来，你们未来会怎么推进转型，把创新释放出来。

严芩：其实我觉得，坦率来讲我也没有明确的答案，这是转型当中最大的挑战，也是我们做多种尝试，也试图有行之有效的方法。刚才谈到人才问题，很多企业可能是说我有很好的想法，我要找更合适的人或者更好的人去实施，我们微软恰恰现在到了这样一个阶段，恰恰是有另外一个问题，我们有非常非常优秀的人才储备，大家今天早上看到领英他们分享微软已经成为不管是美国包括中国互联网，行业人才库，到现在来说我们还是有非常优秀的人才储备，只是怎么样从组织、文化来说，怎么样让它变成灵活释放人力资本能量，我们组织也是非常简单的组织，微软产品是一个产品为主的技术公司，它虽然有一个很庞大的销售，但是整个公司是以人为本，而且以技术为出发点这样一个公司，它的组织架构从来都不复杂。

那为什么在这样的情况之下，我刚才听到孟总讲一些组织和对人才不同需求的转型，我也在始终在反思微软遇到的问题，我不认为是我们组织的问题，我们更是观点的问题，那也就是说我们组织能够做到怎么样变的更加灵活，现在是说的确组织不灵活，我们从来都是以人为本，那为什么还不能灵活，我现在看到的是从管理来讲，我们预先设立了很多框架，我们以前像孟总讲的刚性组织框架，我们原来也不是，现在反而是说从曾经辉煌的领军者变成转型成挑战者和追赶者，可能是思想大解放的问题。

穆胜：您首先解放了我的思想。对于跨国公司大型一些跨地域的公司，您提到两部分，一个是领导层的思想观念的转化，在这个时代在某些领域，能不能全部放，全部放也不行，自己没有机制的约束也会走偏，再就是营造一个创新氛围和文化。回到叶总这，复星做了很多创意的事情，在组织方面，今天上午和您有简单聊过，复星会怎么推动自己的组织变的更灵活。

叶阿次：复星是做投资的机构，我们如果来比较的话，复星内部有一个很有趣的做法叫什么呢?允许有推动。

公司里面你会发现有两个团队做同样的事情，投资是一件很复杂的事情，我们找不到竞争对手，其实也真的很难找到竞争对手，我们榜样是巴菲特公司，我们复星在国内找不到竞争对手，我们公司刚来的，我们复星有一些银行事业部，专门投银行，我复星还有团队做同样的事，就是保持组织的活力。

因为组织因为边界，不是说你只能做这个不能做那个，为了保证这样的基因能够做好，就允许两个团队做同样的事情，你说这个是人才浪费，这个浪费更有利于促进激励，你做的不好就有人替代，我们投资就会有比较，这个对我们来讲，我觉得是我们在保持组织活力和企业的这种百年基业把自己内在动地激发出来，不做投资可能很难学这个，做投资因为最大成本就是人，我们就是到处找人，日本找、韩国找、乌克兰也找，我们最近要去乌克兰投资，你们最好能找一个乌克兰的投资人，其实就是这样一个思路，不同的人去做同一件事情，也保持公司的竞争力和活力。

穆胜：还不仅仅是人的相互比较，人才赛马就是伪命题，其实就是一个人力资源重资产的企业，对吧。曾力总已经提到中心转型方向，我们就不多做了解了。刚才介绍的特别清楚，那程总再回到你的媒体视角，你觉得这几个转型方向来说，你作为一个观察者有什么样的看法，可以给到您的意见?这边做领导放权，苏宁是一手抓一手放，叶总是内部赛马，精英比赛的方式，撬动丰厚的利益!你提一下。

程海涛：我觉得三位方式来讲，都在现阶段找到了最适合自己去朝着某一个方向去走的路径，也是最舒服，相对来讲算是一条捷径，创新本身而言，我是觉得创新更多来自于变革，这个变革说的再通俗一点就是折腾，有局部变革也有整体变革，但未必是颠覆，这种变革有可能是某一个部门一个团队，来自于一个项目，所以说这个创新会有源源不断的创新原动力，还有挖掘个人的这种能动性，让他们主动去走出舒适区，还得来自组织或者机制，再往上走来自于领导人的决心，这个决心是非常非常重要的，决心理念对这些事情认识我觉得是非常非常重要的。

穆胜：您提到这个问题也是当前转型最需要做的两件事，一个是强势领导，有卓识和远见，刚才孟总提到，你很难想象一个职业经理人怎么掌握转型，必须是企业的创始人去推动，这是第一步;第二点你推，把企业推到方向之后，一定要搭台唱戏，一定要放手。

那在变革期领导人应该具备什么样的品质?我想请各位结合自己的企业来谈一下，苏宁无疑是一个转型的标杆，在我看来请孟总谈一下，张近东董事长和领导层你们是怎么来推动这个变革的?

孟祥胜：的的确确在，就像一句话，乱世出英雄，企业比较平稳的时候反而不会有作为，遇到困难的时候领导人反而会做出调整，我们的创新，(如果说)变化就是创新的话，那几乎我们变化是每一天，只不过有时候很小的一些微创新，有时候可能就是一个大的变革。

在变革过程中非常重要的一点，就是来自于整个企业最顶层的领导，他的这种一个是高瞻远瞩，第二个是决心和意志非常强，任何一个创新我想当开始发生的时候，第一个阻力就是传统的组织、观念、团队，一变革肯定会触及到方方面面，苏宁人不会出于私心去阻挠变革，但组织变革肯定要有人要牺牲，那么在这个时候怎么去把握这个度，而且能够坚定这个决心，我们在回过头来看也很难。

我们从1999年、2000年我们做家电连锁，我们批发量很大，开始做零售，零售是很烦，那个时候觉得干的好好批发为什么要做零售，那个时候我记得领导讲过一句话，如果原有的平台不能支撑下一步的发展，那我们就砍掉再建一个平台。

二次创业上线SAP系统，对个人随意计划变的更加规范，刚开始上线的系统有很多问题，当时动员会上就讲，谁再敢反馈上系统我就把谁开掉，当时这是针对高层的。那现在变化就是整个内部，思想观念一个转型，这里面的的确确争议很大，而且像我们做品类研发，从全自营做开放平台业务，原来我们就是全自营，做了开放平台以后，平台商价格对我们自营的价格就造成冲击，我们就(有人)反对做开放平台，(但)开放平台是一体两翼中很重要的。所以我们专门建了一个事业部去做开放，在这个中间双方争议都很大，甚至还有一些博弈，集团最高层没有动摇，花了差不多一年半的时间，大家慢慢观念已经转变了，意识到我们要做开放平台。

组织问题为什么没有变和不变的模式，一定都是手段，需要合就合，需要分就分，关键是要把握住未来的趋势，方向不能错，变革中各种各样的挑战、损失，(看)你能不能坚挺。

苏宁作为上市公司，前两年外面对我们争议很大，转型以后带来的利润，毛利掉了很多，投入很大，都不看好，真要放到一个职业经理人，天天盯着业绩增长他可能就放弃了，我们毕竟还好是企业创始人在掌控这个公司，大家为企业长远发展视野，我们承受了转型带来的痛苦和压力，这就是我们决心和意志，的确很重要，这也是我们在这么多年企业发展，遇到了很多的困难和挑战，我们感觉到目标坚定、意志坚定，我认为转型总归是能够推行的。

穆胜：我听出来，领导要有远见，第二个要有坚定，第三个思想要开放。说企业思想不开放就是领导思想不开放，否则不要说员工思想观念没有跟上，就是你自己观念没有跟上，这也给我们很多启示。严总你们谈谈。

严芩：我觉得孟总已经概括的非常好，例子也非常精彩。我补充一个，关于领导人思想开放这一块，我觉得因为很多领导人之所以今天坐到了领导人，就是建立与过去成功之上，而之所以今天需要变革，是因为过去成功的基础已经不复存在，但是领导人思想禁锢，他没有意识到他自己本人变成了思想大解放的阻碍者，这可能是最考验领导的时候，他没有意识到自己是改革的阻碍者，而且没有开放的心态和谦卑的身段和情怀来接受这样的改变，在微软整个变革中，我们看到有少数这样领导的存在。所以这是我唯一想补充的一点。

穆胜：我们问一下曾总，石总他们也引领一个时代，而留下是一个华为和中兴，也经历了变革阵痛。在这个当中可能经历了转型，你们是什么样的领导人来推动这样的变革?

曾力：从我们观念上来看，一个企业需要转型和变革的时候，第一个挑战就是对于最高领导层的挑战，他们要是做不了突破，转型思路、思想、方向、策略可能都会做不到位。

所以我们公司内部包括我们企业领导人自己也在说，中兴通讯能不能转型，能不能突破就在于最高层能不能自我突破，先要做最高层的自我突破，然后才能做到整个组织的突破。我们还发现另外一个有意思的现象，如果是一个做事为先，能够吸纳一些东西，中兴第一代创始人还在，组织权威性没有任何问题，但是我们也看到这个高层团队里，他未必有些东西都想要或者都看到，尤其在新时代变化的时候，人都有局限性，这个时候至下而上推一些东西的时候，我们观察到有一种情况，也许对我们所有人都有借鉴意义，他没点头的时候他不一定不同意，也许是没有想明白，也许他没有表态，下面不妨试着去做。我们发现好几个对公司还产生比较大影响的事件，或者是一些理念、文化上的事件，最高层没有表态，底下就往前做一做，做到一定阶段大家觉得不错，领导层也觉得不错，这时候就说yes，那你如果等，这个事就坏了，这个事就没有结果过去了，转型过程中也需要有勇气有理想基层和中层。

穆胜：很好的视角，中兴很多创新型的业务，很多就是历练出来，中兴微创新在他的平台出划出一个特区，你玩起来，谁去玩呢，我等政策，那可能就推动不了，不仅需要高层，也需要中层和基层真正的做项目的人领导，这是关于整个推动的理论框架，叶总谈谈您的所在企业平台上，领导是怎么推动的?

叶阿次：我就补充一点，其实刚才严总讲的很好，你原来做的好你可以继续做，企业家是坚持自己的理想，好的领导有三个特点，一个是执着，一个是克制，第三个是谦虚，在复星我们其实不大谈执着这个词，我们会经常变，我们要敢于革自己的命，你要做的话老板心态一定要能否定，如果不能否定那就过不去，移动互联网对未来会怎么样，谁也不知道。自我否定是第一位，第二个是自我学习。这两个加在一起就能成功。

穆胜：原来我想不通，我们去看很成功的领导，哪个都是属于很执着，乔布斯什么时候听用户啊，我就给你定义这个市场，后来一根筋很多都死了，走成了就是一个乔布斯。现在真正能够否定的是自己对自己的否定，他太强只有自有自己否定，如果不能否定自己，那企业就会一条路走到黑，柳传志他们这些人，他们不断出一些新词，搞啥，什么叫倒逼，其实真正与时代共舞就是一线的人，我是这样的认为。我想为我们实践者大家鼓个掌。

我们说的领导层的变化，其实另外一块变化是要有的，就是一群人，我们要有“锅”，但是往往我把企业变成平台，我们会遇到一个现象，你让员工变成经营体让他自己去做决策，他还在等还在要，(就)没有一些人去推动变革，我们非常希望借平台，我甚至跟员工说你出大头你出小头，亏的多的算我的，员工不敢干，企业要关了，不是能折腾的人(的企业要关了)，这是这个时代变革重大的局。

苏宁是怎么做的，你们原来是如此强势的科室化。

孟祥胜：我们原来做连锁刚性强，我们企业5%的人做标准，95%做执行、服从，不需要创意。

我们那个时候从社会上引进干部的时候，我们给干部进来培训，有一句话一定要告诉他，不许给我创新，先把我们的东西学会了，我们那时候已经是企业标杆，现在到了互联网时代，我们组织更加多样化，这个时候你再让下面的员工简单去服从和执行不可能，企业管理者我们过去有很多惯性，但现在不一样了，现在要去改变，现在要去独立自主去经营、管理，我们正在去解决的，不能说这个问题已经解决好了，我们对这个问题很重视现在在解决。我们做一个提高组织活力的课题，我们一方面从组织上化大为小，把一些原来做的很精细的，三个月我们砍掉了六百多个流程，马上就带来一个问题，把权利给到一线大区，大区的总经理和子公司总经理，按道理他们的独立能力很强了，他们也面临观念转变，我们把权利给了他，他反而不知道该怎么办了，习惯性的，我要做一个事情，你总部告诉我我怎么做就行了，现在叫百花齐放，还有百家争鸣，允许大家去尝试，我们提出要他百花齐放、还是不放，是我们现在在管理过程中很现实的问题，这个问题怎么去解决，我们从组织到人上的方法，有一个东西一定是必须的，就是时间。

我们中层干部，部门第一负责人，全国有将近四五千人，加上管理干部有三万多人，现在三万多人转过来是很浩大的，我们搞微创新，我们直接就是鼓励所有一线员工，围绕很多业务方向，我们做事情的时候就是拨了一笔基金，我们对创新领域没有做任何规定，只要你员工提了我就先奖，先奖了在说，我们做了半年，就是激发干部活力。

我们在整个自下而上，我们2014年奖了十几个项目，今年我们在继续推进这个创新，今年推创新我们上个月又走了一遍，我要给你下课题，我要看结果，调动组织的力量去创新，我们员工最后作为企业管理者，还是要能够把他把握住，如果完全放养，资源消耗包括精力聚焦是有问题。

穆胜：苏宁跟一般的企业还不一样。

孟祥胜：我们做零售有商业，也有工业性，我们没办法像叶总他们这样，我们只能在放和不放找平衡点。

穆胜：你们有基础流程，简化了流程，在基础上有创意的一些手段，用项目制的方式来释放创意，一方面保持了严谨性，一方面也释放了活力。

孟祥胜：我们就是越来越强调活性和多样化，这是特点，不一定具有广泛的参照意义。

穆胜：苏宁在创新，微创新上有大手笔，每个季度奖励一辆特斯拉。今年“双十一”一起来。问一下严总，你们能让他们玩起来的手段是什么?

严芩：思想大解放是其中之一，过去太成功了成为一个禁锢，思想大解放是从上至下，从领导到员工正在进行一场文化运动。另外还有就是像孟总刚才讲到，我们有很多机制，比如说年度性全公司范围，部门范围的创新马拉松这样一个机制，创新马拉松就是让员工自己做微创新的机会，我给你提供这样一个机制，从奖励机制和能够使的你的创新变成真正产品的机制去鼓励他们去做的这样事情。

穆胜：我感觉你们是文化引领及时保障。曾总你们呢?

曾力：我觉得相对有三条路，我们已经采用了三条路，一个是有独立的实验室，剥离在大体系之外，有资金保障，这个项目立项和预言基本上都是由专家团队和行业提取出来，未来可能有很大影响，但是短期未必与我们的事情相关，每年会有一两个亿投入进取，我们有些已经开始释放，三年投入现在赶上新能源战略。还有一条路现在启动叫黑科技，我们黑科技就是让全体员工来发挥创意，不是企业主导就是员工主导，这种黑科技我们以前在想还是没有做到无边界，无边界就学海尔，我们还没有做到，还是企业内部，因为员工有80%以上都是硕士博士，这些人提了第一轮第二轮，全民海选，自己拉票，100再出30，30再出10个，也许淘汰的反而是能成的，这完全有可能，创意的东西嘛。

另外再找其他的机制和机会这是第二条路;第三条路，组织无边界，我最近刚完成一件事，新员工入职流程，招聘方式、流程要改，这个流程最后是怎么改出来的，不是我们改出来的，我是找了几十个毕业生，他跟我们SSC业务人员一起，毕业生走了一轮，实际上是我人力资源的事，我不干了员工干。

我们还曾经发生过一个案例，我们给员工设计合理纳税，国家有税收优惠，我们自己的员工用电子表格设计公示很费事，涉及到跨项，最后差一块钱差一毛钱，多少一次性，再分摊到每个月的工资，跟工资一起走，我们把第一稿电子表格发出去以后，我们有一个内部网络发出去，没多久有一个搞研发的一个工程师，我看你们整的费劲，什么都看不动，我给你们设计一个软件，你往里一输自动就出来了，我人家开发最搞逻辑最懂算法，试了好几次，自己想做的事情就中招了，全公司再去放，谁想参与人力资源的决策，我发奖励都行。

穆胜：您和孟总、严总、叶总说的，企业不乏有创意的人，他这奖特斯拉，你在深圳奖安居房。

程海涛：方式可以各种各样，未必奖励特斯拉，每个企业规模不太一样，组织形态不太一样，我更想说的是创新机制培养，是你任何一个公司或者说组织，创新是非常难的一件事，以前包括我跟其他的一些企业老总在聊的时候，非常非常激动就是说，公司创新要做的事太多了，我看到对企业家的总结就是赌徒+工程师，其实就是赌徒更多性质是创新，有三个因素是必不可少，第一个是创新的基因，原来可能没有，但是如果想要这种创新得培养，第二个是孟总提到的就是时间，有些事情急不得。第三个是坚持，应该是作为一个企业的基因的一部分，无论是传统企业还是互联网企业，都应该有这种基因。

穆胜：所以人力资源打造基因才是使命，我们有创意人才之后，我们就能够搭建平台让这些创意释放出来，我也做一个决定，今年我就到微软去看看，到中兴去看看能不能拿一个房，也到苏宁那看看能不能赢一个特斯拉。下面我们有很多热情的观众提了一些问题，很多问题问苏宁。问一下，这里面有人提到，就是苏宁是一个比较科层化的企业，由科层企业，到现在转型互联网化的公司，你们的文化会出现冲突吗?这种冲突会不会制约你们的转型?

孟祥胜：可能当我们的业务模式组织包括人员的结构、团队发生变化，文化肯定会发生改变，当我们互联网转型这个阶段，当从过去很严谨包括标准化的刚性到现在富有弹性，最根本是人意识转变，但不可避免在形式体现。

我可以举一个例子，工装这个事情说大不大说小不小，在2013年的时候，我们那个时候电子商务部门包括IT部门是引进社会人才最多的，也是在互联网方面是一个先锋，因为招的很多人才来到互联网，我们原本需要穿工装的矛盾就爆发了，(外界说)苏宁基因没有做电商的基因，(说)我们叫西装电商，扣了一个帽子，然后这两个部门运营、IT就不断提出来要提(不穿)工装规定。

现在再回过头来当时还比较突出，也在不同层面上反复争吵过，后来还专门拿出来讨论过，当时提出来的东西，有两个领域：一是有些人讲是穿工装束缚创意，另外还有一个观念就是说，我们改变工装是互联网形式体现。

我先不讲过程，到了两年后今天，今天外来朋友也看到，看到我们总部也转了，你们看到很多在着装方面非常多样化，不瞒大家说，在参加这个会之前我一直在问我要穿什么，我们一方面比过去的确放开很多，但是这个放我们又不是彻底全部放开，我们又是有限开放，我们在体系内部，我们还有一线部门，我们放开规定的话不同的部门在不同的场合要实行差异化，跟过去一刀切变成差异化，职能部门工装方面要求还是比较多的。

职能部门在很多方面要代表制度、规范、严谨性，业务部门我们不多表态，企业最高层我们这种思想认识和观念转变，大家在的这个会议室的地方是苏宁易购总部，前面是我们集团总部，这两个大楼的风格也是不一样，我们为什么要专门给电子商务建一个总部，整个企业我们苏宁未来走一个科技化的企业人员结构会发生很大改变，制度、文化包括办公环境都必须要改变，我们希望在整个办公硬件方面，配套更成熟另外要更开放，为了建这个总部我跑了美国、日本、韩国很多企业，很多美国西海岸的互联网企业我都跑了，就去看他们，看他工作氛围、感觉，我们总部实际上就是一个开放式的，在很多方面设置就是一种开放的，在这个总部里面我们讲着装只是一种体现，还要和硬件、环境，个人成熟度是相关的。

那么我们在工装方面，一个转变核心思想在哪里，这种放和不放的问题，都要在形式上把握一下，放是为了干什么，你的目的是什么，你要追求的效果是什么，把这个问题想明白很多问题会变的简单化。

穆胜：那苏宁领导层也在做一些改变，这种转型推动到这种情况下，我相信是一个很奇妙的。实质是干货(指孟总第二天上午演讲)是目的，我们期待孟总明天的演讲。

孟祥胜：我们IT、电子运营部门没有人提这个问题，大家都有过程转变，大家从表象到内涵会转变，大家最终会达成一个共识。

来源：中外管理新媒体

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